Xây dựng và phát triển năng lực tổ chức

-----

Doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua giai đoạn đầu tiên là nhờ vào sự nỗ lực cống hiến mang tính cá nhân của cả người chủ và những nhân sự đi theo.

Ngôn ngữ chung là làm đi, làm đi, và làm đi. Rồi đến khi qui mô tổ chức lớn lên, những nhân sự cũ cứ chậm dần, một số không còn sức gánh vác trách nhiệm quản lý, do cứ mài mãi theo cách cũ đến mòn lực, trong khi tổ chức đã lớn lên, có khi đã lớn lên gấp mười lần.

Các nhân sự mới được tuyển về. Ngôn ngữ làm đi như được truyền đạt nhiều hơn. Nhưng tổ chức giờ giống đàn ngựa xích vào nhau, cố sức chạy. Mỗi người nỗ lực kéo một hướng, rồi đứng nhìn người khác làm, vì một người cố mấy cũng không kéo được cả khối lớn. Cá nhân chỉ còn cắm mặt lo báo cáo KPI của mình, của bộ phận cho tròn trách nhiệm, rồi cố sức lấy lòng cấp trên, để an toàn nhận lương bổng, ngay cả trong các tập đoàn tư nhân. Một trạng thái đối phó qua ngày cho cả tổ chức, nhân sự và ông chủ. Các chương trình đổi mới tái cơ cấu, áp dụng BSC OKR, trải nghiệm khách hàng, chuyển đổi số, cũng được nêu lên, nhưng chỉ là cái vỏ, bọc lên trạng thái tư duy tạm bợ và đối phó, thiếu bền vững.

Theo các mô hình phát triển doanh nghiệp thì khi chu kỳ đầu thoái trào, tổ chức cần tái thiết kế theo hướng xây dựng năng lực phối hợp, năng lực tổ chức, tri thức mang tính tổ chức. Đây là một bước nhảy, thoát khỏi hố sâu suy thoái chu kỳ, chứ không phải cắm mặt theo các nguyên lý và thói quen cũ, chỉ để tạo sự tin tưởng của cấp trên.

Người phụ nữ ba mươi thì không thể ứng xử như mười tám đôi mươi, mà bốn mươi thì lại càng phải theo kịp thực tiễn bằng chín chắn và trải nghiệm.

Trong các nền kinh tế phát triển thì khi đó các ban lãnh đạo sẽ được thay thế bằng những con người có tư duy và nhận thức mới, để làm mới tổ chức. Hay là một ban huấn luyện mới để khơi dậy, củng cố nhận thức và năng lực tổ chức.

Ở ta có cái khó là khi đó lãnh đạo đã rất vững ngai, ngập trong giàu sang, ca tụng vinh hoa quyền uy, chỗ dựa, nên không dễ có nhận thức mới, nhân sự mới nào, tồn tại phát triển cùng với tư tưởng bảo thủ tự mãn cũ. Tổ chức mất đi cảm hứng, sự cởi mở học hỏi, để tái thiết và xây dựng tư duy quản lý mới.

Khi đó tổ chức cứ luẩn quẩn, đối phó, và đứng nhìn, trước các áp lực thực tại. Rồi lại tiếp tục nỗ lực mài theo các triết lý xưa cũ, như một sự trung thành truyền thống.

Vấn đề chính yếu là năng lực tổ chức mới. Xây dựng tư duy và văn hóa tổ chức phù hợp với qui mô, tham vọng, và bối cảnh cạnh tranh, thách thức thời cuộc đang đặt ra, chứ không phải quay lưng lại với tiến trình, nhìn về quá khứ để phê pha với thành quả vẫn còn đang nắm được.

Nói như Drucker thì không có gì vô vọng bằng việc nỗ lực làm theo cách cũ, để mong đạt được kết quả mới tốt hơn. Còn các nghiên cứu của Dave Ulrich cho thấy: năng lực tổ chức đóng góp gấp bốn lần tài năng cá nhân vào hiệu quả tổ chức.

Nói chung, doanh nghiệp muốn chiến lược mạnh, muốn BSC, KPI, OKR, thương hiệu, trải nghiệm khách hàng, hay chuyển đổi số, thì 80% là vấn đề của Năng lực tổ chức, mà khởi nguồn từ đổi mới tri thức Lãnh đạo.

(Cuối tuần, viết bài chia sẻ cho các lãnh đạo. Đi bộ lòng vòng thể dục, thấy lác đác vài quán hàng, một số của các em sinh viên khởi nghiệp, loay hoay ngơ ngác trong áp lực thuê cửa hàng, mọi người dường như im lặng, đăm chiêu, dò xét. Bật ti vi xem thế giới động vật. Bọn nó như vẫn vui nhất, kệ nắng mưa thảo nguyên hay rừng núi, bình thản ứng xử với các áp lực, bên sức mạnh gắn kết theo từng đàn.)