SoftBank: Ngài Son giá lâm

Masayoshi Son là người luôn đứng dậy sau mỗi thất bại, nhưng động thái mạnh mẽ gần đây của ông đã khiến nhiều người bất ngờ.
Photo courtesy Danny Choo.

Son và người kế vị
Vừa qua ông Masayoshi Son, 58 tuổi, người sáng lập và điều hành công ty viễn thông và công nghệ SoftBank đã có một bài phát biểu mang đậm dấu ấn cá nhân như thường lệ. Ông đã nói chuyện với các học viên của SoftBank Academia, một trường hoạt động nội bộ được thành lập cách đây 5 năm với mục đích chính là tìm ra người kế nhiệm ông. Ngày 22 tháng 10 vừa qua, ông Son đã nhấn mạnh điệp khúc về việc thế giới sẽ đổi thay như thế nào trong kỷ nguyên của điểm Kỳ dị kỹ thuật (Singularity), khi trí tuệ nhân tạo sẽ phát triển hơn loài người – vào khoảng năm 2055, theo ông tính toán.

Ông Son đã miêu tả cách SoftBank sẽ lột xác từ một công ty viễn thông Nhật Bản lạc hậu trước khi xảy ra điểm Kỳ dị kỹ thuật để trở thành SoftBank 2.0, một đế chế siêu cường, thượng đẳng với tương tác toàn cầu dựa trên website và có thể tồn tại tới 300 năm hoặc hơn thế. Những lời dự đoán đáng kinh ngạc của ông bao gồm cả niềm tin rằng robot sẽ giúp chủ nhân của chúng có cuộc sống xa hoa không tưởng, giống như quan hệ chủ tớ thời La Mã cổ đại. (Thực tế, SoftBank sắp cho ra mắt tại Mỹ chú robot "Pepper", một robot phổ thông có khả năng thể hiện cảm xúc.)

Điều này là khoa học viễn tưởng hay thực tế? Mặc dù ít được biết đến ở ngoài khu vực châu Á, nhưng thật thiếu khôn ngoan nếu chúng ta bỏ qua ông Son. Ông đã sớm nhận ra tiềm năng của gã khổng lồ Alibaba trong ngành thương mại điện tử của Trung Quốc. Ông cũng là người thực hiện phi vụ mua lại công ty nước ngoài lớn nhất từng được biết đến của một công ty Nhật Bản. Thậm chí các dự án thất bại của ông cũng rất to tát: năm ngoái SoftBank từng đàm phán để mua lại DreamWorks và năm 2013 công ty này lại cố gắng mua Universal Music, hãng thu âm lớn nhất thế giới.

Ông Son cũng là nhân vật quan trọng trong tương lai xa của các tập đoàn Nhật Bản. Trong kế hoạch toàn diện để hồi sinh nền kinh tế trì trệ của đất nước, thủ tướng Shinzo Abe đang cố gắng khích lệ các công ty Nhật Bản mạo hiểm hơn, dốc hầu bao và đầu tư nhiều hơn ở nước ngoài. Đây chính xác là những gì SoftBank đang làm dưới sự lãnh đạo của ông Son.

Ông luôn chớp thời cơ và làm lệch bảng cân đối kế toán của SoftBank: với tỷ lệ nợ ròng trên lợi nhuận kinh doanh khoảng 3,5, đây là một trong những công ty nợ nần nhiều nhất ở Nhật Bản, nhưng vẫn được đánh giá cao bởi các công ty xếp hạng toàn cầu. Gần đây, việc noi gương ông Son đã bớt bị coi là kỳ dị, nhưng các nhà quản lý ở Nhật Bản sẽ chớp lấy bất kỳ thất bại nào và coi đó là một dấu hiệu cho thấy phe bảo thủ luôn đúng. Rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản sẽ mừng thầm khi thấy ông Son vấp ngã, chưa kể vì gốc gác Hàn Quốc từ lâu đã khiến ông cô lập với các phường hội trong giới kinh doanh. Thành công hay thất bại của ông được nhìn nhận như thế nào sẽ quyết định liệu ông Abe có đạt được mục tiêu của mình hay không.

Cho đến nay, với 34 năm tuổi đời, SoftBank đã trải qua ba giai đoạn nổi bật. Đầu những năm 1980, Softbank khởi nghiệp là một công ty nhỏ ở Nhật Bản chuyên phân phối các phần mềm trọn gói. Sau đó, nó đã phát triển thành một tập đoàn viễn thông có cổ phần ở hàng trăm công ty thương mại điện tử, bao gồm cả Yahoo, và là cổ đông lớn nhất của công ty này. Bong bóng dotcom tan vỡ vào năm 2000 đã cuốn theo nhiều giá trị tích lũy, nhưng cùng năm đó ông Son đã quyết định đầu tư 20 triệu đô-la Mỹ vào Alibaba, lúc bấy giờ còn rất non trẻ. Năm 2014, đợt huy động vốn qua công chúng đầu tiên của Alibaba đã giúp giá trị cổ phần của SoftBank đạt mức trên 50 tỷ đô-la Mỹ.

Sự hóa thân lần thứ ba của SoftBank là khi trở thành nhà cung cấp mạng viễn thông - di động, bắt đầu với việc mua lại chi nhánh làm ăn bết bát của Vodafone (Anh) tại Nhật Bản năm 2006. Nhiều nhà quan sát cho rằng món nợ ông phải mang sau vụ thu mua đó là điềm báo của thời mạt vận, nhưng ông đã đưa SoftBank Mobile của ngày hôm nay trở thành công ty viễn thông sinh lời nhất ở Nhật Bản.

Nhiều phản đối tương tự diễn ra vào năm 2013 khi ông mua lại Sprint Nextel, một nhà mạng của Mỹ đang kinh doanh chật vật, với giá 22 tỷ đô-la Mỹ — thương vụ mua lại công ty nước ngoài lớn nhất của một công ty Nhật Bản cho đến nay. Nhưng từ đó công ty chưa cho thấy dấu hiệu thay đổi nào đủ tạo nên bước ngoặt. Kế hoạch của ông Son là sáp nhập công ty với T-Mobile US, nhưng được biết, các nhà điều tiết viễn thông của Mỹ đã nhất quyết từ chối dù chỉ là cân nhắc thương vụ này. Các số liệu hàng quý tính đến ngày 03 tháng 11 năm nay cho thấy Sprint tiếp tục lỗ, vì phải giảm sâu phí dịch vụ để ngăn các thuê bao bỏ số.

Thất bại này đã không làm ông Son thoái chí trước những tham vọng thay đổi thế giới của mình. Để thực hiện chúng, ông đã mời Nikesh Arora, cựu giám đốc kinh doanh của Google đến SoftBank. Trong tháng 5, ông tuyên bố Arora sẽ là người kế nhiệm mình và bổ nhiệm ông này vào ghế chủ tịch. Ở Nhật Bản, mức lương trung bình của ông chủ các công ty lớn vào khoảng 1 triệu đô-la Mỹ một năm, nên việc ông Arora được trả tới gần 140 triệu đô-la Mỹ cho sáu tháng làm việc đầu tiên, đã trở thành tiêu đề của nhiều trang nhất. Theo một cố vấn đầu tư ở SoftBank, các cổ đông đều sửng sốt trước tin ông Arora được trả lương bằng gần 1/3 tổng số cổ tức SoftBank phải trả trong cả năm tài chính.

Ông Son đã lập luận rằng lợi nhuận có được từ các quyết định đầu tư của ông Arora kể từ khi ông này gia nhập công ty, đã thừa để trả mức lương đó. Vào tháng 8, ông Arora đã đáp lại sự đãi ngộ này bằng cách mua số cổ phiếu trị giá 60 tỷ yên (483 triệu đô-la Mỹ) của SoftBank như để bảo chứng cho sự tận tụy của mình.

Về phần học viện Academia, ông Son thẳng thừng thông báo cho các học viên tại cuộc họp vào hồi tháng 10 rằng ông không tìm được người kế nhiệm phù hợp ở học viện, sau đó kể lại ông đã gặp và quyết định chọn Arora như thế nào. Đổi lại ông Arora vẫn ghi nhớ lần ông Son lái xe suốt đêm hết 105 km chỉ để đến ăn tối với ông ở California. Các nhà phân tích ở SoftBank vẫn đùa rằng ông Son kể chuyện về người nhân viên mới này như kể về bạn gái mới.

Các ý tưởng bất chợt của ông Son không còn là điều ngạc nhiên ở Nhật Bản, giới doanh nghiệp đã quá quen với cách làm việc của ông. Lâu nay ông nổi tiếng về sự dị biệt, là lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản duy nhất được so sánh với Bill Gates của Microsoft hoặc Steve Jobs của Apple. Tuy nhiên, vẫn còn đó vụ đặt cược vào Sprint, và bây giờ, là ông Arora với quy mô rủi ro không kém những phi vụ trước. Điều này làm các nhà đầu tư lo ngại, họ có vẻ không hào hứng với kế hoạch kinh doanh 300 năm khi phải dồn nhiều tiền đầu tư một lúc mà chưa chắc đã thu được lợi nhuận khi còn sống. Các cổ đông cũng đang lo lắng về tổng số tiền phải trả cho ông Arora trong tương lai.

Kết quả là, giá trị cổ phiếu của SoftBank sụt giảm xuống mức chỉ còn giá trị sổ sách. Theo nhận định của ông Atul Goyal đến từ ngân hàng đầu tư Jefferies, với cổ phần trị giá hơn 6 ngàn tỷ yên của SoftBank ở Alibaba, và số vốn đầu tư ở Yahoo Nhật Bản, Sprint và các công ty khác, tức là vốn hóa thị trường hiện tại của SoftBank ở mức 8,2 nghìn tỷ yên, thì toàn bộ ngành viễn thông đầy lợi nhuận Nhật Bản cũng chưa là gì.

Ông Goyal nhìn thấy lý do thuyết phục cho các nhà đầu tư để giữ vững niềm tin với ông Son. Theo ông, "khó có thể tìm được ai khác với một thành tích tổng hợp như của ông Son: một doanh nhân tiên phong, một giám đốc nhạy bén và một nhà đầu tư liều lĩnh—đầu tư vào Internet, nơi mà ngay cả Warren Buffett cũng dè dặt—và vai trò nào cũng thành công". Người ta còn nói rằng ông Son tức giận vì nhiều nhà đầu tư hạ giá cổ phiếu của công ty tới mức ông từng tìm cách mua đứt ban quản lý — theo phong cách đặc trưng của ông, nó đã có thể là một trong những vụ mua lại kiểu này lớn nhất trong lịch sử.

Sự hạnh phúc kết nối thế giới
Chúng ta đều thấy rõ ở tất cả vai trò trong kinh doanh từng đảm nhiệm, ông Son thường thích đầu tư vào các công ty công nghệ, đặc biệt là những công ty vừa tạo ra giá trị hạnh phúc vừa đem lại lợi nhuận cỡ như Alibaba. Theo các nhà phân tích, SoftBank có kế hoạch đầu tư khoảng 3 tỷ đô-la Mỹ một năm trong vài năm, chủ yếu vào ngành thương mại điện tử ở châu Á. Hiện giờ, SoftBank không còn đầu tư vào kiểu khởi nghiệp từ phòng khách, như đã từng đầu tư vào Alibaba của Jack Ma. Nó phải cạnh tranh từng dự án với một loạt các nhà đầu tư mạo hiểm của thung lũng Silicon.

Đó chính là một phần lý do vì sao ông Son cần tới vốn quan hệ xã hội phong phú của Arora. Vào tháng 6 năm nay, cặp đôi này đã đầu tư 1 tỷ đô-la Mỹ vào Coupang, một công ty Hàn Quốc học tập mô hình của Amazon, để đổi lấy 1/5 cổ phần trong công ty này. Coupang, tuy chưa tạo ra lợi nhuận, nhưng đã trở thành công ty có tiềm lực tài chính tốt nhất trên thế giới, chỉ sau Uber và Flipkart, một công ty thương mại điện tử của Ấn Độ. Tuy nhiên, thị trường bán lẻ trực tuyến của Hàn Quốc sẽ phải tăng trưởng thêm hơn 1/3 lần nữa trước khi SoftBank thu được vốn.

Các ván cược lớn khác đặt vào các công ty thương mại điện tử ở Ấn Độ và Indonesia. Ông Son cho rằng, không có Arora, ông sẽ không có cơ hội nắm cổ phần đáng kể ở Snapdeal, một công ty thương mại điện tử được ông Son ca ngợi là Alibaba của Ấn Độ. Khi ông, cùng một cộng sự, cố gắng theo đuổi một vụ đầu tư vào mùa hè này, ban đầu các nhà đầu tư đều từ chối nhúng tay vào. Ông Son có lẽ đã bỏ cuộc cho đến khi Arora sử dụng mạng lưới của mình để gây ảnh hưởng.

Một số nhà đầu tư mạo hiểm mỉa mai rằng với trường hợp của SoftBank, vị trí ngày càng lớn của nó trong ngành thương mại điện tử của Ấn Độ là nhờ vào mối quan hệ cá nhân của ông Arora tại địa phương nhiều không kém gì tiềm năng của thị trường. Những người khác cho rằng khi suy tính cho thập niên thứ bảy của cuộc đời mình, ông Son đã đặt tham vọng thay đổi thế giới lên trên tham vọng kiếm tiền. "Mỗi vụ đặt cược đều thuộc loại được-ăn-cả-ngã-về-không (bet-the-farm), và ông ấy đang thực hiện nhiều vụ như thế", một nhà đầu tư mạo hiểm kỳ cựu ở Tokyo cho biết.

Các công ty ông đầu tư gần đây phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn hơn nhiều so với Alibaba, vốn được chính phủ Trung Quốc che chở trước sự cạnh tranh từ nước ngoài. Ở các nơi khác chắc chắn không có kiểu bảo hộ như thế. (SoftBank đã từ chối đề nghị của chúng tôi để phỏng vấn ông Son hay ông Arora cho bài báo này.)

Một thương vụ khác gần đây của công ty cũng khiến người ta phải sửng sốt, ngay cả ở thung lũng Silicon, nơi tiền bạc được vung vãi thả cửa: đầu tư vào lĩnh vực "công nghệ tài chính" (fintech)—ứng dụng công nghệ kỹ thuật số cho các dịch vụ tài chính. SoftBank đã rót gần 1 tỷ đô-la Mỹ vào Sofi, một trong nhiều tổ chức cho vay trực tuyến đang phấn đấu để trở thành một "Uber của ngành ngân hàng". Ít ra Sofi cũng sinh lời; nhưng quy mô gọi vốn mới là điều gây ngạc nhiên.

Đặt cược ở quy mô và tốc độ như vậy khiến ông Son khác với hầu hết các ông chủ Nhật Bản. Tuy nhiên, ở một khía cạnh nào đó công ty vẫn đi theo truyền thống Nhật Bản; trả giá quá cao cho một doanh nghiệp nước ngoài khi chưa tìm hiểu kỹ môi trường mà nó hoạt động.

Vận hạn của Sprint đã bắt đầu từ lâu, khi sáp nhập với Nextel Communications vào năm 2005, sau đó là hỗ trợ WiMAX, công nghệ băng thông rộng cho điện thoại di động nhưng chưa từng tiếp cận được với khách hàng. Kể từ khi SoftBank mua lại 80% cổ phần của Sprint, giá cổ phiếu của công ty Mỹ này đã giảm gần một nửa. Mùa hè năm nay, sự hồi sinh của T-Mobile US đã giúp công ty này vượt Sprint về số lượng khách hàng, đẩy công ty của ông xuống hàng thứ tư trong số bốn nhà khai thác di động chính của Mỹ.

Ông Son dường như đã đánh giá thấp khó khăn trong việc vực dậy thị phần của Sprint ở một thị trường viễn thông siêu cạnh tranh như Mỹ, nơi vốn bị chi phối bởi hai gã khổng lồ là Verizon và AT&T. Nhiệm vụ này chắc chắn khó khăn hơn nhiều so với thời điểm SoftBank Mobile nhanh chóng qua mặt hai kẻ dẫn đầu lờ đờ trên thị trường Nhật Bản là KDDI và Docomo. Phần lớn thành công của ông Son là do biết khai thác tầm nhìn hạn hẹp của hai đối thủ đối với iPhone của Apple. Một nhà quan sát SoftBank nhớ lại, giám đốc điều hành của hai công ty này đã cho rằng iPhone sẽ không bao giờ được người Nhật ưa chuộng vì không có móc treo các con vật trang trí dễ thương cho các cô gái trẻ . Nhưng iPhone nhanh chóng tăng trưởng mạnh mẽ và chiếm thế thượng phong, đưa thị phần của SoftBank Mobile từ 19% năm 2008 lên 26% như hiện nay. Theo Jesper Koll của công ty quản lý tài sản WisdomTree và cũng là thành viên Hội đồng quản trị cùng với ông Son, "Son là người đàn ông duy nhất ở Nhật Bản có thể nói chuyện với Steve Jobs”.

Ông ấy vẫn chưa dọn đến Kansas
Sprint là một canh bạc lớn, ngay cả với người đã quen mạo hiểm như Son; và nếu ông không thể tạo ra một bước ngoặt trong ngành công nghiệp ông đã hiểu quá rõ, nó sẽ là vết ám cho tất cả các vụ đầu tư khác của ông. Tuy nhiên, ông vẫn chưa thể hiện năng lực tiên đoán về sự hồi sinh của công ty này như cách ông từng làm với Vodafone Nhật Bản.

Năm ngoái, ông Son bổ nhiệm Marcelo Claure vào ghế quản lý của Sprint, một nhà sáng lập điều hành và chủ một câu lạc bộ bóng đá người Bolivia, nhờ vào sự đầu tư của ông Son trong lĩnh vực phân phối điện thoại di động mà ông này làm chủ và đã trở thành người gốc Tây Ban Nha giàu nhất sống trên đất Mỹ. Ông Claure đã phát động một cuộc chiến về giá cả và một chương trình đầu tư trên quy mô lớn, thứ đang đốt cháy các nguồn quỹ của công ty. Sprint đã nợ 34 tỷ đô-la Mỹ vào cuối năm tài chính 2014, và trong kỳ 2015-16 dự kiến sẽ tiêu hết thêm 9 tỷ đô-la Mỹ. Tình hình tài chính kiệt quệ của Sprint thậm chí có thể khiến các nhà quản lý cân nhắc lại yếu tố cản trở công ty trong vụ sáp nhập với T-Mobile US. Ngay cả khi sáp nhập, con đường để bù lại chi phí đầu tư ban đầu của SoftBank vẫn rất gian khổ.

Theo lời một doanh nhân Nhật Bản có kinh nghiệm trong ngành này, cách duy nhất để Sprint có thể phục hồi là Masayoshi Son trực tiếp điều hành nó. Ông Son đã dành nhiều tuần tham gia các cuộc họp qua điện thoại vào đêm muộn để đề ra các giải pháp cho Sprint, nhưng vẫn khẳng định mình là "một người bận rộn", và lấy lý do vì sao ông phải dồn hết tâm huyết vào thị trường viễn thông Mỹ khi tình hình "có vẻ tệ". Vào tháng 10, trong một nỗ lực thuyết phục các nhà đầu tư tin vào quyết tâm chấn hưng Sprint, ông Son cho biết ông đã mua một căn hộ gần trụ sở chính của công ty tại thành phố Kansas. Nhưng chưa có dấu hiệu ông sẽ chuyển đến sống ở đây.

Lao vào cuộc chiến giá cả
Ông Arora là một trong những người ở SoftBank từng đặt câu hỏi liệu họ có nên bán Sprint, nếu tìm được người mua. Việc Arora có thể gây ảnh hưởng đến đâu trong những vấn đề như thế này đã được tranh luận sôi nổi ở Tokyo, cũng như câu hỏi ông này có thực sự được kế nhiệm ông Son hay không. Một số người cho rằng ông Son có thể, và có lẽ sẽ, cuối cùng sa thải Arora, nếu ông cảm thấy thất vọng. Những người khác cho rằng nếu việc ấy xảy ra, ông ấy sẽ không bao giờ thuyết phục được bất kỳ ngôi sao công nghệ nào khác thay thế ông Arora; do vậy vận mệnh của họ được gắn chặt với nhau—cùng nổi thì cùng chìm.

Theo một người thân cận với ông Son, sáng kiến tuyển lựa rồi trao quyền cho một người kế vị khi còn ở thời kỳ đỉnh cao là một dấu hiệu cho thấy sự tự tin của ông. Điều này trái ngược với sự bảo thủ và tham quyền cố vị của các ông chủ Nhật Bản. Cách đây vài năm, Tadashi Yanai, người sáng lập gã khổng lồ trong ngành bán lẻ thời trang bình dân Uniqlo, hứa sẽ nghỉ hưu vào năm 2014 khi ở tuổi 65, sau đó quyết định ở lại vì không ai có đủ khả năng đảm nhiệm công việc của ông. Có thể hiểu rằng ông Son chưa thể đi đến kết luận tương tự, dựa trên những gì một quan sát viên của công ty mô tả về thói quen nhiệt tình hết lòng với một ai đó rồi sau này mới ruồng bỏ họ của ông.

Ông Arora cũng sẽ gặp khó khăn khi phải điều chỉnh các hoạt động chính trị nội bộ ở SoftBank, nơi vẫn còn đậm tính cách Nhật, mặc dù đi theo tầm nhìn toàn cầu của ông Son. Có nguồn tin cho thấy công ty đang nghĩ tới việc vươn tới London, để giảm số tiền thuế phải trả cũng như giúp công ty bớt Nhật đi một chút. Thông tin này bị rò rỉ được nhiều người coi là một dấu hiệu cho thấy bất mãn nội bộ đối với tầm ảnh hưởng của ông Arora.

Tuy nhiên, vị thế siêu lợi nhuận của SoftBank trong ngành viễn thông Nhật Bản, và sự mở rộng không ngừng của Alibaba ở Trung Quốc, đã bù đắp cho sự ảm đạm của Sprint và cấp vốn cho những cuộc phiêu lưu bên ngoài của ông Son. Tại thị trường trong nước, SoftBank Mobile dự kiến sẽ tạo ra 3 đến 4 tỷ đô-la Mỹ một năm, bởi sự đầu tư vào hệ thống đã gần như hoàn tất. Nếu số tiền trên thành hiện thực—khi dòng tiền của SoftBank đang nghèo nàn, điều này sẽ có nhiều ý nghĩa hơn sự bù đắp cho khoản tiền đã chi vào các hạng mục khác: tính đến tháng 6 năm nay dòng tiền mặt tự do đã tăng 1/4, tương đương với 19 tỷ đô-la Mỹ.

Tuy nhiên, lợi nhuận của SoftBank ở Nhật Bản và các đối thủ đã khiến chính phủ phải để ý. Tháng 9 năm nay, ông Abe tuyên bố rằng ông đã chỉ thị cho bộ trưởng Bộ viễn thông tìm cách hạ giá cước. Các hóa đơn điện thoại hàng tháng ở Tokyo thuộc hàng cao nhất thế giới. Các nhà phân tích cho rằng ông Abe sẽ cần phải cẩn trọng vì sẽ không tốn nhiều công sức để đánh sập Docomo, công ty vốn đã có ít lợi nhuận so với hai công ty khác. Nhưng động thái của ông đã tăng thêm lo ngại về sự chững lại của SoftBank tại quê nhà, khi số lượng thuê bao mới và doanh thu tính trên đầu người đều giảm.

Dù vậy, ở thời điểm này, các quý ông như ngài Son và ngài Arora dường như vẫn có thể dẫn nguồn tiền từ túi những người sử dụng điện thoại thông minh ở Nhật vào quỹ của các công ty khởi nghiệp tiếng tăm nhất trên thế giới và túi những người sáng lập chúng. "SoftBank sẽ trẻ mãi cùng đội ngũ những người trẻ, các doanh nhân giàu nhiệt huyết" ông Son hăng hái phát biểu vào tháng trước. Lời nói đó có lẽ là minh chứng thích hợp nhất cho thấy câu lạc bộ người hâm mộ của ông ở Academia vẫn sẽ thu hút được nhiều thành viên. Với các giám đốc điều hành trẻ tuổi ở Nhật Bản, ông vẫn là một anh hùng vì những chiến lược táo bạo ở ngay giữa một nền văn hóa kinh doanh sợ rủi ro. Một trong số họ tin chắc rằng, tuy ông Arora là người được chọn, họ vẫn còn cơ hội một ngày nào đó được lãnh đạo công ty.

Phương Anh
The Economist


Tags: japan

1 Comments

Tin liên quan

    Tài chính

    Trung Quốc