Toàn cầu hóa: Nhân tố nỗi sợ

Đăng bởi lovebird21c - 09 Jul, 2014
Theo dõi journeyinlife.net trên
Vì sao các công ty châu Á cần cạnh tranh trên toàn cầu (take on the world)
Photo credit: The Economist.

Ông Fujio Mitarai có lẽ hiểu rõ hơn ai hết về việc xây dựng một tập đoàn đa quốc gia. Ông là Chủ tịch 78 tuổi của Canon, một trong những tập đoàn lớn nhất Nhật Bản. Trị giá 43 tỷ đôla, tập đoàn sản xuất tất cả mọi thứ từ máy quét đến ống kính máy quay phim cho Hollywood. Công ty mở văn phòng tại New York lần đầu tiên năm 1955, nhưng để xâm nhập thị trường Mỹ phải mất 20 năm sóng gió (hard slog) và sự đổi mới không ngừng với phong cách Apple. Năm 1976, công ty cho ra đời máy ảnh tự động phản xạ ống kính đơn (single-lens-reflex) giá rẻ với một chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Ông Mitarai đứng đầu dự án này và ký ức về những ngày tháng đó vẫn làm ông mỉm cười. 'Các đối thủ cạnh tranh đều cho rằng tôi điên rồi.' Nhưng cuối cùng, Canon đã trở thành công ty máy ảnh lớn nhất trên thị trường Mỹ. Ngày nay, tập đoàn phải đối mặt với sự cạnh tranh từ điện thoại thông minh và các máy ảnh giá rẻ. Ông Mitarai nhấn mạnh đổi mới sáng tạo sẽ giúp công ty dẫn đầu trước các đối thủ cạnh tranh. Tập đoàn đang phát triển một loạt (raft) các sản phẩm mới, từ camera giám sát cho tới các studio thiết kế thực tế ảo và vật liệu in ấn 3D.

Theo tư duy thông thường (conventional wisdom), các công ty mới nổi ở châu Á nên hướng tới toàn cầu như cách Canon đã làm. Tuy nhiên, cũng có cách nhìn khác. Khi các thị trường nội địa ở Trung Hoa, Ấn Độ và Indonesia trở nên rộng lớn, không có lí do gì các công ty ở các nước này phải bận tâm cạnh tranh ở nước ngoài? Lập luận cho rằng, suy cho cùng, các công ty này có thể phát triển và đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô ở trong nước. Tương tự với Mỹ, nơi các công ty niêm yết có xu hướng tập trung vào thị trường nội địa, trong khi ở châu Âu, thị trường lại thường quá nhỏ để mang lại cơ hội tăng trưởng. Các doanh nghiệp Mỹ thường có lợi nhuận trên sân nhà nhiều hơn là từ các thị trường nước ngoài; ví dụ, lợi nhuận của công ty Procter & Gamble ở riêng thị trường Mỹ cao hơn gấp đôi so với lợi nhuận từ ngoài nước.

Một số ngành công nghiệp ở châu Á chắc chắn sẽ vẫn mang tính địa phương, không chỉ riêng bất động sản và dịch vụ công ích, do các công ty nội địa thống trị ở khắp mọi nơi. Ngoài ra, cũng giống như các công ty Mỹ đã khiến ngành công nghiệp mũ cao bồi liên kết với nhau, các công ty chuyên ngành hướng tới thói quen mang phong cách riêng (idiosyncratic) của châu Á cũng vậy. Công ty Dabur, trụ sở tại Ấn Độ, sản xuất thuốc Ayurvedic và dầu tóc. Ở Trung Hoa lục địa, công ty Want Want làm bánh gạo và công ty Tingyi làm mì liền. Nhưng suy xét kỹ hơn, việc so sánh với các công ty Mỹ là sai lầm (fall down). Các công ty mới nổi ở châu Á đang phát triển trong một thế giới hoàn toàn khác so với những gì các công ty phương Tây phải đối mặt trong những ngày đầu của họ. Toàn cầu hóa đã thay đổi luật chơi theo nhiều cách.

Đầu tiên, các công ty châu Á phải đối mặt với cạnh tranh toàn cầu ngay trên sân nhà. Các tập
đoàn niêm yết của Mỹ và châu Âu đầu tư vào châu Á với tổng giá trị sổ sách khoảng 2 nghìn tỷ đôla. Các tập đoàn lớn nhất đầu tư nhiều nhất (biểu đồ 6). Nhưng việc chen chân (queue) vào danh sách này có lẽ đang ngắn lại. Năm ngoái, các tập đoàn đa quốc gia của Mỹ thu được lợi nhuận trên vốn là 11% đối với các hoạt động châu Á của họ, giảm so với mức đỉnh 15% thời hoàng kim (glory days) 2005-2007.

Không dễ dàng, nhưng hoàn toàn đáng
Một số ngành và các công ty đang phải đối mặt với khó khăn. Các công ty hàng xa xỉ bị thua lỗ nặng (hammer by) do chiến dịch chống tham nhũng của Trung Hoa. IBM, Vodafone và nhiều công ty khác bị cơ quan thuế Ấn Độ "sờ gáy" (persecute). Các công ty khai thác mỏ ở Indonesia phải chịu những quy định chặt chẽ hơn. Hầu hết gần 20 công ty bảo hiểm nước ngoài ở Ấn Độ đang gặp khó khăn, cũng như các ngân hàng nước ngoài lớn tại Hàn Quốc. Một số công ty nước ngoài còn thất bại ngay trong việc có được chỗ đứng trên thị trường.

Tuy nhiên, xét tổng thể, vốn nước ngoài vẫn ở lại châu Á. Trên khắp lục địa này, các ngành hàng tiêu dùng, khách sạn, thức ăn nhanh, xe hơi, bia và nhiều ngành khác khá thông thoáng cho các công ty nước ngoài. Trong các ngành mà các công ty nước ngoài đang hoạt động, doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh vất vả hơn. Công ty Li Ning là một ví dụ, công ty sản xuất đồ thể thao của Trung Hoa mang tên người sáng lập, một cựu vận động viên đã giành nhiều huy chương Olympic. Bất chấp sự nổi tiếng của ông chủ công ty và các mối quan hệ chặt chẽ ở địa phương, công ty này vẫn phải vất vả cạnh tranh với Nike và Adidas bằng các thương hiệu toàn cầu của mình và nguồn cung ứng toàn cầu, và cổ phiếu của công ty đã tụt dốc.

Trong 20 năm qua, hầu hết các ngành công nghiệp toàn cầu đã hợp nhất/sáp nhập, và một số tập đoàn đa quốc gia lớn trở nên ngày càng thống trị. Trong cuốn sách 'Phải chăng Trung Hoa đang mua cả thế giới?' của mình, giáo sư Peter Nolan ở Đại học Cambridge, cho thấy thị trường toàn cầu đối với khí, hệ thống phanh, cơ sở dữ liệu, máy rút tiền, khớp nối đồng tốc (constant-velocity joint) và nhiều sản phẩm khác bị kiểm soát bởi ba, thậm chí một hoặc hai tập đoàn với tổng thị phần trên 70%. Các tập đoàn này nắm giữ chặt chẽ các nhà cung ứng toàn cầu.

Ngân sách nghiên cứu phát triển (R&D) của mỗi công ty còn tiết lộ câu chuyện thú vị hơn nữa. Great Wall Motor của Trung Hoa và Mahindra & Mahindra của Ấn Độ, được xem là các nhà vô địch châu Á về sản xuất ôtô, nhưng tổng ngân sách nghiên cứu phát triển của hai công ty này chỉ bằng 3% của Volkswagen. Năm ngoái, các công ty châu Á chỉ chiếm 33% chi tiêu dành cho nghiên cứu phát triển của các công ty niêm yết trên toàn cầu, nhưng hầu hết phần lớn trong số này là các công ty Nhật Bản, chiếm 16 trong tổng số 20 công ty chi tiêu lớn nhất châu Á. Tại thị trường mới nổi châu Á, chỉ một số ít các công ty là có thể cạnh tranh với các tập đoàn dẫn đầu toàn cầu trong ngành của họ.

Thị hiếu tiêu dùng ở châu Á cũng đã thay đổi. Nhờ phương tiện truyền thông xã hội và internet, người tiêu dùng đang bị ảnh hưởng bởi xu hướng trên toàn thế giới. Vì vậy, trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty ở khu vực châu Á mới nổi phải cạnh tranh với các công ty toàn cầu vì khách hàng giờ có sở thích bị ảnh hưởng toàn cầu hơn so với trước đây. Trong trung hạn, các công ty này hoặc sẽ phải từ bỏ hoặc trở nên toàn cầu hơn. 100 công ty niêm yết lớn nhất châu Á chỉ chiếm 32% doanh thu của họ ở nước ngoài, và nếu không tính các công ty Nhật Bản, con số này chỉ còn 24%. Đối với 100 công ty phương Tây lớn nhất, con số này là 52%. Đầu tư trực tiếp nước ngoài của châu Á so với thế giới là 17%, thấp hơn nhiều so với tỷ trọng GDP toàn cầu và vốn hóa thị trường của lục địa này.

Nhưng hướng tới toàn cầu rất khó. Những năm 1990, chiến dịch mở rộng thị trường ở nước ngoài của Nhật Bản đã "xì hơi" (run out of steam), khi bong bóng vỡ và rất nhiều thương vụ đổ bể (go sour). Những đợt sóng giao dịch của châu Á gần đây cũng cho thấy rắc rối tương tự. Giữa năm 2004 và 2010, các công ty Ấn Độ dành khoảng 100 tỷ đôla cho các thương vụ xuyên biên giới. Aditya Birla mua công ty kim loại Novelis; Bharti Airtel mua nhà điều hành điện thoại di động Zain trụ sở tại Châu Phi; còn Tata mua công ty thép Corus của Anh, và hãng ôtô JLR. Tất cả đều bằng vốn vay (leveraged buy-out), do công ty Ấn Độ nhỏ bé, yếu đuối (puny) vay nợ để mua lại tài sản của công ty mục tiêu. Các điều kiện thị trường nhiều lỗ hổng (frothy) cho phép các công ty Ấn Độ có thể vay những khoản nợ kếch xù ở nước ngoài cũng có nghĩa mục tiêu của họ đã được định giá quá cao. Chỉ có công ty JLR mang lại giá trị, và không một công ty nào trong số các công ty được mua lại đã thật sự hợp nhất với công ty mẹ Ấn Độ.

Các công ty Hàn Quốc đã mở rộng một cách âm thầm (stealthily) và thành công hơn, cả ở thị trường Ấn Độ. Hyundai Motors đang trở nên toàn cầu như Samsung. Ở gần Chennai - thành phố miền nam Ấn Độ với tỷ lệ đàn ông có ria mép cao nhất thế giới, 15 năm qua, tập đoàn này đã đầu tư 2 tỷ đôla vào một nhà máy cứ mỗi 68 giây cho ra đời một chiếc ôtô, và trở thành tập đoàn xe hơi lớn thứ hai ở Ấn Độ, chỉ sau tập đoàn Suzuki của Nhật Bản. Nhà máy trông, nghe và cảm nhận đa quốc gia. Ngôn ngữ làm việc là tiếng Anh. Kỹ sư Ấn Độ được luân chuyển đến Hàn Quốc ('Cẩn thận với những gì họ đặt lên đĩa của bạn,' một công nhân nói). Bo Shin Seo, ông chủ của Hyundai tại Ấn Độ, cho biết ông gắn hiệu suất hoạt động của mình với nhà máy của Hyundai tại Mỹ. Trên toàn cầu, tập đoàn này đang thuê các chuyên gia nước ngoài vào vị trí lãnh đạo. 56% doanh số bán xe của tập đoàn là từ thị trường nước ngoài và là công ty xe hơi lớn thứ tư trên thế giới, chiếm 9% thị phần toàn cầu, bao gồm cả thương hiệu liên kết Kia.

Chúng tôi sẽ trở lại
Chắc chắn, nỗ lực của Asia Inc vươn tới toàn cầu giờ sẽ nằm trên vai các công ty Trung Hoa.
Cách đây chưa tới một thập kỷ, Tổng công ty Dầu khí Hải dương Trung Hoa CNOOC đã cố gắng mua công ty dầu lớn thứ 9 của Mỹ Unocal ở California. Tham vọng của CNOOC dẫn tới sự phản đối chính trị mạnh mẽ (political outcry) ở Mỹ và thương vụ này đã bị chặn lại. Nhưng giờ đây, thái độ người Mỹ có vẻ dễ chịu và thông thoáng hơn (the mood has relaxed a bit). Cây cầu mới nối liền hai thành phố San Francisco và Oakland được xây dựng một phần bởi một nhà thầu Trung Hoa.

Kể từ thất bại (fiasco) Unocal, các công ty Trung Hoa đã mở rộng theo ba hình thức khác nhau. Cách thứ nhất là mua lại các công ty tài nguyên thiên nhiên, chiếm tới 45% các thương vụ mua lại xuyên biên giới của họ cho đến nay, trị giá khoảng 450 tỷ USD. Năm 2013, CNOOC được phép chi 17 tỷ USD để mua công ty dầu khí Nexen của Canada hoạt động trong cát dầu (oil sand = tar sand) và khí đá phiến sét (shale gas). Người ta nghi ngờ rằng bằng cách để các công ty mua tài nguyên thiên nhiên ở nước ngoài, Trung Hoa đã thật sự tăng cường an ninh năng lượng của mình: hầu hết các nước đã yêu cầu sản lượng phải được bán bởi các công ty con địa phương và bị đánh thuế ở mức giá thị trường. Ngoài ra, dầu và kim loại vẫn phải được vận chuyển trên các đại dương. Tuy nhiên, xu hướng này vẫn tiếp tục. Trong tháng Tư, tập đoàn China Minmetals cho biết sẽ mua lại mỏ quặng ở Peru từ công ty châu Âu Glencore Xstrata với giá 6 tỷ USD.

Cách thứ hai là mua lại các bí quyết và thương hiệu để sử dụng ở Trung Hoa. Năm 2013, các công ty có trụ sở ở đại lục và Hong Kong đã mua lại 25 doanh nghiệp nhỏ và vừa của Đức. Tập đoàn tư nhân Fosun đã đầu tư vào công ty du lịch Club Med của Pháp, thương hiệu quần áo nam Caruso của Ý, công ty phụ kiện thời trang Folli Follie của Hy Lạp, và một công ty bảo hiểm Bồ Đào Nha. Các vụ mua lại rầm rộ (splurge) có vẻ ngẫu nhiên này thật ra có ý nghĩa sâu xa so với nếu chỉ nhìn thoáng qua ban đầu. Giám đốc điều hành của Fosun - ông Liang Xinjun cho biết ý tưởng là nhằm giúp các thương hiệu phương Tây xâm nhập thị trường Trung Hoa. Ví dụ, Fosun giúp các công ty này xây dựng hệ thống cửa hàng nhanh hơn và được biết đến nhiều trên phương tiện truyền thông (get media exposure). Ông chia sẻ, công ty của ông đã viếng thăm tới 100 công ty nước ngoài tiềm năng để chọn lọc kỹ càng (scout out) các thương vụ. Nguy cơ chính đối với Fosun lúc này là đòn bẩy tài chính: cuối năm 2013, tỷ lệ nợ trên vốn của công ty là 53%. Giờ đây, công ty đang huy động vốn chủ sở hữu mới.

Bằng chứng về xu hướng quan trọng thứ ba và cũng là ấn tượng nhất - có thể được thấy ở thành phố ven biển Thanh Đảo của Trung Hoa. Đây là nơi đặt trụ sở của hai thương hiệu lớn. Thứ nhất là nhà máy bia Thanh Đảo, được người Đức thành lập năm 1903. Bia Thanh Đảo là một trong những loại bia yêu thích và là thương hiệu mạnh nhất của Trung Hoa, nhưng dần trở nên tự mãn (complacent). Thương hiệu này phải đối mặt với sự cạnh tranh giá cả khốc liệt trên sân nhà (a price war on its home turf) khi các hãng bia quốc tế xâm nhập thị trường nội địa. Trong khi đó, việc mở rộng và phát triển thương hiệu tại thị trường nước ngoài vẫn dậm chân tại chỗ. Một số nhà phân tích cho rằng thương hiệu này đang là mục tiêu sáp nhập của công ty đồ uống Nhật Bản Asahi, sở hữu cổ phần thiểu số.

Nhà vô địch thật sự ở Thanh Đảo còn gây bất ngờ hơn. Tập đoàn Haier, được xây dựng từ đống đổ nát của một nhà máy thuộc sở hữu nhà nước những năm 1980, hiện là một trong những tập đoàn sản xuất đồ gia dụng lớn nhất thế giới. Tập đoàn do các nhân viên sở hữu và có doanh thu lên tới 30 tỷ USD, một phần tư đến từ nước ngoài, đã xâm nhập thị trường Mỹ từ những năm 1990. Được các chuyên gia kinh doanh (business guru) khen ngợi như là một thành công rực rỡ (triumph) của Trung Hoa, nhưng có một trở ngại bất ngờ (snag): lợi nhuận từ hoạt động nước ngoài rất thấp. Zhang Ruimin - ông chủ của Haier giải thích, 'có một quy tắc trong việc mở rộng kinh doanh ở nước ngoài. Phải mất 8 năm lỗ lã mới có thể bắt đầu có lợi nhuận. Quy tắc này cũng đúng với công ty chúng tôi ở Mỹ. Haier đã chi rất nhiều tiền cho nghiên cứu phát triển và quảng cáo tại địa phương.' Lợi nhuận từ nước ngoài đang được cải thiện. Nỗi ám ảnh mới của ông Zhang giờ đây là internet, trở nên tinh gọn (nimble) và sáng tạo.

Haier là một thành viên trong câu lạc bộ nhỏ, tinh hoa: các công ty đa quốc gia ở Trung Hoa đại lục. Các thành viên khác bao gồm tập đoàn thiết bị viễn thông Huawei, tập đoàn thiết bị xây dựng Sany, và tập đoàn máy tính Lenovo. Hầu hết các tập đoàn này đã "cày ải" (plug away) từ những năm 1990. Mở văn hóa công ty ra thế giới bên ngoài là điều nan giải. Ông chủ của Huawei đã so sánh điều này với việc "đẽo chân cho vừa chiếc giày nước Mỹ". Công ty của ông phải đối mặt với các cáo buộc thường xuyên về việc là tiền tuyến cho các điệp viên Trung Hoa.

Ông chủ của Lenovo - Yang Yuanqing di cư sang Mỹ sau khi mua mảng kinh doanh máy tính cá nhân thua lỗ của IBM vào năm 2005, tương tự với cách mà nhà đồng sáng lập của Sony - Akio Morita, hòa nhập (immerse himself) với văn hóa Mỹ trong những năm 1960. Lenovo đã thách thức những người bi quan (narcissist) và đảo ngược ngành kinh doanh máy tính. Trong tháng Một, tập đoàn cho biết sẽ mua lại mảng điện thoại di động của Motorola từ Google và mảng kinh doanh máy chủ cấp thấp của IBM. Tổng cộng các giao dịch này trị giá 5,2 tỷ USD. Các nhà đầu tư chỉ trích gay gắt (slam) quyết định này, nhưng Lenovo hẳn tin tưởng sẽ lặp lại thành công như với mảng máy tính của mình (repeat its PC trick).

Các công ty khác của Trung Hoa cũng đang tấn công (make foray) thị trường nước ngoài. Năm 2013, công ty chế biến thực phẩm Shuanghui International đã chi 4,7 tỷ USD để mua lại Smithfields - công ty sản xuất thịt lợn lớn nhất nước Mỹ. Đây là thương vụ mua lại lớn nhất của Trung Hoa từ trước đến nay ở Mỹ và bị phàn nàn (grumble) từ các phe phái chính trị ở nước này. Shuanghui kể đó đổi tên thành WH Group. Một phần động cơ cho thương vụ này của tập đoàn là nhằm đảm bảo nguồn cung thịt ổn định cho khách hàng Trung Hoa và phát triển thương hiệu trên sân nhà. Nhưng WH Group giờ đây có doanh thu 13 tỷ USD Mỹ và 47.000 nhân viên mới, nên sẽ phải bắt đầu hành xử như một công ty toàn cầu. Đáng buồn thay, tháng Tư vừa qua, tập đoàn thất bại trong việc khai trương (flotation) một chi nhánh ở Hong Kong, khi các nhà đầu tư không chấp nhận giá chào bán.

Việc cố gắng trở thành một tập đoàn đa quốc gia là con đường khó khăn nhất trong quá trình hội nhập toàn cầu. Quá trình này bao hàm sự thay đổi đau đớn (wrenching change), rủi ro lớn, nhiều giám sát và bán bớt (disposal of) các doanh nghiệp ngoại vi để tập trung nguồn lực. Có bao nhiêu công ty Trung Hoa sẵn sàng chịu rủi ro (take the leap) và thiệt hại lớn để phát triển kinh doanh toàn cầu vẫn là điều bàn cãi. 'Có rất ít công ty Trung Hoa sẵn sàng tiến ra thị trường nước ngoài', ông Zhang - chủ của tập đoàn Haier nói. Tuy nhiên, ngoại trừ các doanh nghiệp trong nước không chịu sức ép từ cạnh tranh toàn cầu, đây là con đường đúng đắn trong dài hạn, như Nhật Bản đang trở lại khám phá.

Tinh thần lên cao
Tỷ phú Masayoshi Son, ông chủ của SoftBank - tập đoàn lớn thứ hai Nhật Bản, dường như luôn nắm bắt trước xu thế (ahead of the curve). Năm 2000, tỷ phú này đầu tư 20 triệu USD vào công ty internet khởi nghiệp của Trung Hoa tên là Alibaba giờ trị giá hàng chục tỷ đôla. Năm 2006, ông mua lại Vodafone Nhật Bản, công ty đã làm tán gia bại sản ba chủ sở hữu trước đây của nó (a dog of a business that had bitten its three previous owners). Dưới sở hữu của SoftBank, lợi nhuận kinh doanh của công ty này đã tăng hơn năm lần. Năm 2013, tỷ phú Son thực hiện thương vụ mua bán xuyên biên giới lớn nhất Nhật Bản, khi bỏ ra 40 tỷ USD để thâu tóm công ty điện thoại di động lớn thứ ba của Mỹ Sprint.

Sau khi bong bóng vỡ đầu những năm 1990, Nhật Bản mất đi sức quyến rũ (mojo) của mình. Đầu tư trực tiếp ra nước ngoài của Nhật Bản so với thế giới giảm một nửa xuống còn 5%. Tuy nhiên, vẫn có một vài trường hợp thành công. Japan Tobacco lặng lẽ trở thành nhà vô địch thế giới (world-beater) bằng cách mua lại ở nước ngoài. Công ty Fast Retailing, chủ sở hữu thương hiệu quần áo Uniqlo bành trướng mãnh mẽ. Một số nhà sản xuất máy móc thiết bị (capital-goods-maker) phát triển mạnh, bao gồm cả công ty Fanuc, sản xuất robot và thiết bị tự động hóa. Tuy nhiên, chủ yếu khi đó các công ty Nhật Bản trong thế phòng thủ (on the back foot).

Điều này có lẽ sẽ thay đổi. Đồng yên lên giá giữa các năm 2010 và 2012 khiến các doanh nghiệp trở nên tinh gọn hơn và chuyển một số dây chuyền sản xuất của mình ra nước ngoài. Thực tế thị trường thu hẹp ngày càng trở nên hiện thực (sink in). Căng thẳng quân sự và mối đe dọa cạnh tranh từ Trung Hoa đã gia tăng (quicken pulse). Và phần lớn kế hoạch kinh tế Abenomics bao gồm việc thúc đẩy (prod) các công ty trở nên toàn cầu hơn và ít bảo thủ (less stuffy).

Mua bán sáp nhập xuyên biên giới đã tăng trở lại (pick up). Trong tháng Một, đại gia đồ uống Suntory công bố kế hoạch mua lại công ty sản xuất rượu whiskey của Mỹ Jim Beam, để trở thành đối thủ xứng tầm với các hãng khổng lồ toàn cầu như Pernod Ricard và Diageo. Đầu tư trực tiếp ra nước ngoài năm 2013 của Nhật Bản cao gần gấp ba lần mức trung bình giai đoạn 2000-2010.

Các tập đoàn lớn đang cố gắng trở nên có tầm nhìn xa hơn (outward-looking). Tháng Mười Hai, Hitachi tổ chức cuộc họp Hội đồng quản trị đầu tiên của mình ở nước ngoài, tại Delhi. Đây là điều hầu hết các công ty đa quốc gia thường làm, nhưng là bất thường đối với một công ty Nhật Bản. Cuối năm 2013, công ty sản xuất thiết bị bán dẫn Tokyo Electron đồng ý để công ty Applied Materials của Mỹ mua lại với giá 9 tỷ USD. Khi chi phí nghiên cứu phát triển ngày càng tăng và khách hàng trở nên tập trung hơn, sáp nhập (join force) là điều hiểu được (make sense). Người tiên phong (evangelist) đợt tấn công mới của Japan Inc ở nước ngoài là Hiroshi Mikitani, ông chủ của gã khổng lồ thương mại điện tử Rakuten của Nhật Bản trị giá 16 tỷ USD. Ông Hiroshi Mikitani muốn tăng doanh thu bán hàng quốc tế của Rakuten lên tới 50% tổng số doanh thu, so với chỉ dưới 20% như hiện nay. Năm 2010, tập đoàn áp dụng tiếng Anh như ngôn ngữ chính trong kinh doanh.

Ông Mikitani cho rằng Nhật Bản đã đạt đến điểm tới hạn (tipping point). 'Chúng ta cần trở nên toàn cầu, nếu không sẽ ở trong tình trạng tồi tệ... Chúng ta cần thu nhập những ý tưởng và mọi người từ khắp nơi trên thế giới đến với trụ sở của chúng ta. Không chỉ ở cấp điều hành mà cả ở cấp nhân viên ban đầu. Chúng ta đang cạnh tranh với các công ty toàn cầu.' Có lẽ những ý tưởng này đang có lý (gain ground). Tháng Mười Một, tập đoàn Honda tuyên bố sẽ bắt đầu sử dụng tiếng Anh trong tất cả các cuộc họp toàn cầu của mình.

Nhật Bản giàu có và trưởng thành, trong khi nhiều nước châu Á còn nghèo và một số nước còn trẻ. Tuy nhiên kinh nghiệm của Nhật Bản có lẽ liên quan đến tất cả các nước ở lục địa này: trong hầu hết các ngành công nghiệp, rất khó để có tính cạnh tranh mà không hoạt động trên toàn thế giới. Tự cô lập sẽ không hiệu quả. Vì vậy, động cơ để tạo nên nhiều công ty đa quốc gia hơn nữa và tăng cường ảnh hưởng sức mạnh công ty toàn cầu (global corporate clout) của lục địa này chắc chắn sẽ còn tiếp tục.

Sơn Phạm
The Economist

Tags: economics

4 Comments

Tin liên quan

    Tài chính

    Xem tất cả

    Trung Quốc

    Xem tất cả