Journey in Life: 10/11/16

Tuesday, October 11, 2016

Tiền bạc là người đầy tớ trung thành

Ngài muốn kẻ tôi tớ làm gì ạ? Photo courtesy frankieleon.

Money is like a sixth sense without which you cannot make a complete use of the other five.
~ W. Somerset Maugham

Tiền bạc giống như một giác quan thứ sáu mà nếu không có nó bạn sẽ không thể hoàn toàn sử dụng được năm giác quan khác.

Bài trước: Tình làng nghĩa xóm

Làm sao cho hiệu quả: Cách làm của các công ty gia đình

Ferrero Rocher goodness... Photo courtesy Omarukai.

Vấn đề đặc biệt đòi hỏi cần có giải pháp riêng biệt.

Các doanh nghiệp Nhật Bản đã tìm ra một giải pháp hợp lý khi có những người thừa kế đáng thất vọng: tìm người tốt hơn. Cách dễ nhất là thuyết phục cô con gái kết hôn với một người tài năng. (Nhật Bản có một câu ngạn ngữ "Bạn không thể chọn con trai, nhưng bạn có thể chọn con rể".) Một cách khác là nhận một nhân viên xuất sắc làm con trai. Để có hiệu quả tốt nhất, hai cách này có thể kết hợp: thuyết phục người con nuôi kết hôn với người chị/em mới của anh ta. Một nghiên cứu về các công ty hàng đầu của Nhật Bản kể từ sau Thế chiến thứ II cho thấy, khoảng 10% các công ty gia đình có người thừa kế là con rể hoặc con nuôi. Công ty xây dựng Kajima đã có người thừa kế không cùng huyết thống qua ba thế hệ. Tập đoàn Suzuki Motors cũng đã có những người thừa kế không cùng huyết thống trong nhiều thế hệ. Osamu Suzuki, bản thân ông cũng là con nuôi, đã chọn con rể làm người kế nhiệm, mặc dù sau đó anh này đã qua đời. Việc nhận con nuôi không chỉ cho phép các gia đình này lựa chọn được những tài năng từ bên ngoài mà nó còn gây áp lực lên những người con ruột bằng cách cho họ thấy khả năng họ sẽ bị gạt sang một bên.

Nhưng các giải pháp của Nhật Bản khó có thể áp dụng ở các quốc gia khác. Các công ty gia đình khác trên thế giới đã có những giải pháp đặc biệt để giải quyết vấn đề này, và chúng đang ngày càng hoàn thiện. Một phần là do họ dựa vào một lượng lớn những kiến thức và truyền thống của gia đình và công ty. Một nhân vật quan trọng trong một công ty phương Tây nổi tiếng đang hoạt động tại châu Á nói rằng các tỷ phú mới nổi của Trung Hoa liên tục hỏi ông những bí kíp duy trì công ty gia đình lâu như vậy. Một phần đó cũng là nhờ ngành lý thuyết quản lý cuối cùng đã nghiêm túc xem xét các công ty gia đình.

Bí mật của mô hình “Kim tự tháp”
Thách thức lớn nhất đối với các công ty này là làm thế nào để vừa quản lý gia đình vừa cạnh tranh với các công ty đại chúng có thể thu hút lượng vốn lớn trên thị trường. Một giải pháp là gắn bó với một thị trường ngách ở quy mô toàn cầu. Nhiều DNNVV của Đức (Mittelstand) cho rằng, họ thành công vì biết tránh sân chơi của các ông lớn ("đừng chơi chỗ voi giày"). Chiến lược thứ hai là tạo mối quan hệ gần gũi với một ngân hàng địa phương.Đây từng là cách làm quen thuộc của nhiều dòng họ Quaker ở Anh quốc và hiện vẫn là chuẩn mực ở nhiều nước châu Âu. Nhưng giải pháp thành công nhất là cơ cấu công ty sao cho tách bạch giữa quyền sở hữu lợi nhuận với quyền đưa ra quyết định ở ban điều hành.

Cách phổ biến nhất để thực hiện giải pháp này là xây dựng hệ thống tài chính có mô hình kim tự tháp. Yoshisuke Aikawa, người sáng lập tập đoàn Nissan ở Nhật Bản thời kỳ tiền chiến, cho rằng mô hình kim tự tháp là giải pháp lý tưởng cho những gì ông gọi là "thế tiến thoái lưỡng nan của nhà tư bản". Nếu anh chỉ sử dụng tiền riêng của mình hoặc của gia đình, quy mô của công ty sẽ rất nhỏ. Nếu anh tận dụng thị trường vốn bên ngoài, anh có nguy cơ mất quyền kiểm soát công ty. Mô hình Kim tự tháp cho ta phần tốt nhất của cả hai lựa chọn: đảm bảo quyền kiểm soát và khả năng tiếp cận không giới hạn vào nguồn vốn. Các thành viên trong gia đình sẽ chiếm vị trí trên cùng của kim tự tháp, và có lượng cổ phần (khoảng 51%) đủ có thể chi phối cấp độ tiếp theo, và cứ như vậy cho đến đáy kim tự tháp. Mô hình này cho phép các gia đình giữ quyền quyết định đối với các khoản đầu tư của họ (và, như họ nói thì, giúp các nhà đầu tư thụ động thu được lợi nhuận tối đa từ năng lực quản lý của các thành viên gia đình tài năng). Dòng họ Wallenberg ở Thụy Điển và dòng họ Agnelli ở Ý đều kiểm soát nhiều mảng lớn trong nền kinh tế của hai nước này thông qua cấu trúc kim tự tháp.

Cách thứ hai là phát hành cổ phiếu hai tầng (dual-class share), tầng trên có quyền bỏ phiếu cao hơn. Cách làm này rất phổ biến trong giới truyền thông. Các thành viên nhiệt tình nhất trong mô hình Kim tự tháp cũng sử dụng cổ phiếu hai tầng: nhà Wallenberg chỉ góp 40% vốn nhưng kiểm soát 80% số phiếu cổ đông. Loại cổ phiếu hai tầng này có rất nhiều biến thể: loại có giới hạn quyền bỏ phiếu của các cổ đông không phải thành viên gia đình; loại sở hữu chéo cho phép thành viên gia đình nắm giữ cổ phần trong công ty của nhau; loại cổ phiếu vàng mang quyền đặc biệt, chẳng hạn như chặn việc bán tháo công ty; và hội đồng quản trị xen kẽ không thể thay đổi dù phần lớn cổ phiếu đổi chủ.

Cách thứ ba để tách việc thu lợi nhuận và việc điều hành là giao quyền sở hữu công ty cho một quỹ tín thác hay một quỹ ủy quyền. Nhiều công ty lớn nhất thế giới, bao gồm New York Times, Walmart và Ford, đều do các quỹ tín thác gia đình sở hữu. Nhiều dòng họ kinh doanh thành công nhất ở Đức và Bắc Âu đã giao hóa đơn thuế của công ty cho các quỹ ủy quyền quản lý, bao gồm Bertelsmann, Heineken, Carlsberg, Robert Bosch, Novo Nordisk và Maersk. Quỹ tín thác và quỹ ủy quyền không chỉ cho phép gia đình giữ quyền kiểm soát của công ty vô thời hạn, mà còn để các thành viên trong gia đình thể hiện tinh thần làm việc tự giác: vị trí này được dành riêng cho các thành viên tài năng và tận tụy nhất.

Những người phê bình cho rằng mô hình này đi ngược lại các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp lành mạnh. Các dòng họ có thế lực có thể sử dụng mô hình kim tự tháp để chuyển tiền đến các công ty cấp thấp hơn và sử dụng cổ phiếu hai tầng để loại bỏ quyền bỏ phiếu của các nhà đầu tư khác. Hai thập kỷ trước, mô hình này không dành được nhiều sự ủng hộ. Nhưng người sáng lập của các công ty công nghệ rất quan tâm đến nó, và cho rằng cách làm này sẽ bảo vệ công ty khỏi những hành động vì lợi ích trước mắt. Alibaba, một công ty thương mại điện tử khổng lồ của Trung Hoa, quyết định niêm yết trên sàn chứng khoán New York (nơi cho phép cổ phiếu hai tầng) mà không phải Hồng Kông, đã tạo ra áp lực mạnh mẽ để đảo ngược lệnh cấm.

Một thách thức lớn cho các công ty gia đình là làm thế nào để chuyên nghiệp hóa việc quản lý mà không để công ty rơi vào tay người khác. Lý tưởng nhất là đào tạo các thành viên gia đình trở thành những chuyên gia quản lý tài năng. Brown-Forman, một hãng sản xuất các loại rượu mạnh như Jack Daniel's và Southern Comfort, coi sự thành công trong hơn 140 năm qua là nhờ chính sách "gia đình trị được lập trình". Nhiều công ty để con cái mình, những vị hoàng tử công chúa, phải trải qua thử thách để chứng tỏ tài năng. John Elkann, Chủ tịch Fiat (và là thành viên hội đồng quản trị của tờ The Economist), đã âm thầm làm việc tại một số doanh nghiệp khác nhau của gia đình trước khi bước lên vị trí cao nhất. Tất cả các thành viên của dòng họ Mulliez, nếu muốn làm việc trong một trong các công ty của gia đình hoặc tham gia vào quỹ liên doanh, đều phải trải qua một kỳ thực tập nghiêm ngặt. Dòng họ De Kuyper, tập đoàn kinh doanh rượu nổi tiếng của Hà Lan, có riêng một ban giám sát độc lập chịu trách nhiệm đánh giá và lựa chọn các thành viên gia đình muốn làm việc trong công ty. Họ phải có bằng đại học và có năm năm kinh nghiệm làm việc trong một công ty không liên quan tới gia đình.

Một số công ty gia đình thuê người ngoài quản lý nhưng luôn thận trọng theo dõi họ. Freudenberg Group, tập đoàn khổng lồ trong khối Mittelstand của Đức, đã được điều hành bởi tám thế hệ Freudenberg liên tiếp và có cơ sở vững chắc tại thị trấn quê nhà Weinheim. Nhưng nhà Freudenberg đã lui về giám sát và lựa chọn một người Iran gốc Mỹ, Mohsen Sohi, để thực hiện quá trình toàn cầu hóa của tập đoàn.

Estée Lauder, một công ty mỹ phẩm lớn, đã chọn một con đường khác. Công ty này luôn gắn bó với truyền thống gia đình: phần lớn diện tích tầng thứ 41 của tòa nhà General Motors ở New York, nơi đặt trụ sở chính của công ty, đã được dành làm nơi trưng bày văn phòng của người sáng lập cùng tên, bà Estée Lauder, và một phòng mô phỏng phòng khách của bà trong ngôi nhà ở Palm Beach. Nhưng trong năm 2009, William Lauder quyết định từ chức Giám đốc điều hành và mời Fabrizio Freda, một giám đốc điều hành cao cấp của Procter & Gamble. Vào thời điểm đó, công ty đã đi lệch hướng quá lâu, và William thấy công việc quá vất vả. "Làm CEO của một công ty như nhận một án tù," ông hay nói vậy. "Làm CEO của một công ty gia đình như nhận một án tù chung thân vì các cổ đông lớn nhất có số điện thoại nhà riêng của bạn và không ngần ngại gọi cho bạn dù ngày hay đêm." Sự chuyên nghiệp của Freda đã tạo ra kỳ tích: giá cổ phiếu đã tăng khoảng 145% kể từ khi ông lên nắm quyền và giá trị vốn hóa thị trường tăng từ 6,5 tỷ USD lên 30,8 tỷ USD. Nhưng William Lauder vẫn tích cực tham gia công việc: ông và Freda có văn phòng đối diện nhau, và trong một cuộc phỏng vấn với phóng viên, người này thường kết thúc câu của người kia.

Gìn giữ hòa bình
Kỹ năng quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty gia đình nào chính là kỹ năng quản lý gia đình. Các nhà quản lý chuyên nghiệp chỉ cần làm tốt một điều: quản lý công ty mà họ đang được giao phó. Nhưng người quản lý là thành viên gia đình phải làm tốt cả hai việc: quản lý cả công ty và quản lý gia đình họ. Việc thứ hai là điều kiện tiên quyết cho việc đầu tiên.

Các gia đình khôn ngoan thực hiện cả hai nhiệm vụ trên với cùng sự cẩn trọng tỉ mỉ. Họ xây dựng các quy chế dòng họ để phân công quyền hạn và trách nhiệm. Họ bổ nhiệm các văn phòng gia đình để điều hành các công việc liên quan đến gia đình. Họ thường tổ chức các buổi họp gia đình và những chuyến đi xa riêng, có trang web riêng tư và đăng tải những câu chuyện lịch sử của dòng họ để nuôi dưỡng lòng tự hào về gia tộc.

Tập đoàn Bonnier của Thụy Điển, chuyên về xuất bản và truyền thông, được điều hành bởi một hội đồng gia tộc gồm 76 thành viên, trong đó vài người chịu trách nhiệm điều hành công ty mẹ (chỉ đạo việc kinh doanh của gia đình) và một số người khác quản lý quỹ ủy quyền (điều hành các biệt thự của gia đình cũng như một vài quỹ chi nhánh). Gia tộc này thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt để giới thiệu truyền thống của gia tộc với những thành viên trẻ và thắt chặt sự gắn bó. Gia tộc Haniel ở Đức cũng vậy, luôn khuyến khích 650 thành viên cư xử như một người chủ có trách nhiệm và tổ chức nhiều sự kiện để họ có thể gặp gỡ giao lưu.

Michele Ferrero, ông chủ lâu năm của thương hiệu chocolate nổi tiếng Ferrero Rocher, người qua đời hồi đầu năm nay ở tuổi 89, có thể coi là một những doanh nhân điển hình của mô hình công ty gia đình thời hậu chiến. Ông chỉ có một cuộc phỏng vấn duy nhất với báo chí và không cần lời khuyên của các nhà tư vấn hoặc chủ ngân hàng vì ông tin rằng ông biết việc kinh doanh của mình rõ hơn bất kỳ ai khác. Sự thành công của thương hiệu chocolate của ông là không cần tranh cãi, nhưng các công ty gia đình hiện nay ở trong một thế giới rất khác. Họ cần phải áp dụng các kỹ thuật mới để tồn tại trước sự can thiệp của công nghệ và toàn cầu hóa.

Các công ty gia đình ngày càng sẵn sàng thuê các công ty PR và các hãng luật. Họ cũng sẵn sàng nhận lời khuyên từ các hãng tư vấn chuyên nghiệp và các trường kinh doanh. McKinsey và BCG hiện đang cạnh tranh xem hãng nào có thể đưa ra nghiên cứu mới nhất về các công ty gia đình. Trường kinh doanh IMD của Thụy Sĩ cũng tập trung chủ yếu vào họ, và trường Kinh doanh Harvard mở riêng một khóa học quản trị dành cho các đối tượng đặc biệt này. Các gia đình giàu có đang có xu hướng tạo hình ảnh cho mình là một tập đoàn đa ngành, bao gồm từ hoạt động từ thiện đến ngành kinh doanh cốt lõi. Họ cũng đang trở nên thực tế và có chiến lược hơn trong việc giải quyết các vấn đề riêng tư. Những người giàu nhất có truyền thống giao cho các công ty quản lý tài sản phụ trách vấn đề tài chính cá nhân của họ, và thuê các nhà quản lý tài sản, kế toán, luật sư và trợ lý. Hiện nay một thế hệ mới các công ty quản lý tài sản gia đình đang mở rộng dịch vụ, hướng tới các gia đình có khối tài sản nhỏ hơn (multi-family office, quản lý tài sản cho từ hai đến 50 gia đình, thay vì cho một gia đình duy nhất như single family office). Những công ty này đang ngày càng mở rộng sang các lĩnh vực mới. Tập đoàn Salamanca của Anh bắt đầu cung cấp bảo hiểm cho các khách hàng giàu có từ Trung Đông; bây giờ nó còn có dịch vụ tư vấn cho mọi vấn đề, từ cách đưa con cái vào được các trường công lập tốt nhất của Anh, hay cách quản lý danh mục tài sản cho đến việc bảo vệ các doanh nghiệp của họ khỏi tội phạm công nghệ cao.

Minh Thu
The Economist

Đi lén lút: Du khách có hình xăm hãy cẩn thận khi đến Nhật Bản

Photo courtesy Zac Davies.

Hình xăm của tôi chỉ khoảng hơn 7 cm nhưng nó cũng khiến những người Nhật Bản ở hồ bơi nào cũng ớn lạnh. Lúc nào cũng vậy, nhân viên cứu hộ ngồi trên ghế sẽ tuýt còi trước khi yêu cầu bạn che hình xăm lại . Xăm mình là điều điều cấm kỵ ở Nhật Bản. Những hình xăm từ lâu đã gắn liền với "yếu tố chống lại xã hội", là dấu hiệu riêng của những tên cướp yakuza. Điều đó khiến những công dân nghiêm chỉnh tuân thủ pháp luật nhưng yêu thích môn nghệ thuật vẽ cơ thể không tránh khỏi tên bay đạn lạc trong cuộc đấu tranh bảo vệ nó.

Phòng tập thể dục, hồ bơi và phòng tắm công cộng luôn cấm hình xăm, hoặc chỉ cho khách vào khi đã che đi hình xăm. Một số nơi thậm chí còn cung cấp băng đeo và băng dính cho khách. Năm 2012, thị trưởng thành phố Osaka, thành phố lớn thứ hai của Nhật Bản, cảm thấy thôi thúc phải tổ chức một chiến dịch đối với những công chức có hình xăm. Họ được yêu cầu phải điền vào một mẫu mô tả những hình xăm và nói chính xác hình xăm đó nằm ở phần nào trên cơ thể .

Đối với du khách nước ngoài và khách kinh doanh, điều này có thể là một sự phiền toái với họ. Hầu hết chúng ta vẫn có thể sống sót nếu nghỉ gym vài ngày, nhưng các khu nghỉ dưỡng với những suối nước nóng tuyệt vời thì sao? Sách hướng dẫn du lịch nào cũng đề nghị phải trút bỏ hết y phục mà ngâm mình trong suối nước nóng (tắm onsen), nhưng vận may không lớn đến vậy: một cuộc khảo sát công bố hồi tháng trước của Cục Du lịch Nhật Bản (JTA) cho thấy rằng hơn một nửa số điểm tắm onsen không cho phép khách có hình xăm vào tắm.

Cho đến gần đây, lệnh cấm như vậy cũng đã áp dụng đối với một số khách địa phương có biểu hiện côn đồ. Tuy nhiên, điều đó đang thay đổi. Đã có hơn 15 triệu khách du lịch nước ngoài đến thăm Nhật Bản trong năm nay. Một kỷ lục. Chính phủ hy vọng con số này sẽ đạt 20 triệu trước Thế vận hội Tokyo vào năm 2020. Điều đó có nghĩa là sẽ có không ít khách du lịch hoang mang và mắc kẹt bên ngoài những điểm du lịch nổi tiếng của quốc gia này: các cuộc thăm dò của Cục Du lịch Nhật Bản cũng cho thấy một phần ba số khách du lịch nước ngoài nói rằng suối nước nóng là một trong những lý do chính để họ đến thăm Nhật Bản.

Susumu Kida, một quan chức chính phủ, nói rằng nước này vẫn đang tìm kiếm những lựa chọn khác. Tờ rơi có thể được phân phát cho du khách nước ngoài tại hàng ngàn cổng chính (của các điểm du lịch), giải thích rằng hình xăm ở đây không có cùng ý nghĩa xã hội như ở những nơi khác. "Nguyên nhân chính của vấn đề này là do sự thiếu hiểu biết về các nền văn hóa nước ngoài," ông nói, trích dẫn trường hợp của một người phụ nữ người Maori, người gần đây đã bị cấm vào một khu nghỉ mát vì gương mặt được sơn vẽ cầu kì.

Việc thay đổi thái độ đối với văn hóa ở quy mô lớn hơn sẽ không dễ dàng như vậy. Michael Dick, một nhà sản xuất chương trình hợp tác với truyền hình Canada đã sống ở Nhật trong hai năm với cánh tay và chân đầy hình xăm của mình, nói rằng ông đã quen với những cái nhìn kì thị. Trên tàu điện ngầm, các bà mẹ kéo con mình tránh xa khỏi tôi, ông nhớ lại. "Nó hoàn toàn thay đổi cách tôi thể hiện bản thân mình; toàn bộ tủ quần áo của tôi là áo sơ mi dài tay." Đối với những suối nước nóng, ông thậm chí còn không muốn thử.

Minh Thu
The Economist