Journey in Life: 11/28/16

Monday, November 28, 2016

Giáo dục giới tính ở Nhật Bản: Rón rén vòng quanh

Tốt nhất nên tìm hiểu giáo dục giới tính tại trường học hơn là từ truyện tranh khiêu dâm.
Dạy chuyện ong bướm*. Photo courtesy U.S. Embassy Tokyo.

Năm em học sinh 17 tuổi của trường trung học Koishikawa, Tokyo đang chuẩn bị có một bài thuyết trình trong ba phút. Bạn đầu tiên nói về các chính sách của chính phủ dành cho phụ nữ mang thai; bạn tiếp theo trình bày những rủi ro khi mang thai và sinh nở của phụ nữ trên 35 tuổi, sau đó lần lượt là lịch sử của biện pháp tránh thai, thuốc tránh thai khẩn cấp (the morning-after pill) và bệnh vô sinh (infertility). Giáo viên giới thiệu ngắn gọn về luật nạo phá thai tại Nhật Bản trước khi chuyển sang nói về các bệnh lây truyền qua đường tình dục (STDs), và tiết học giáo dục giới tính trong 45 phút đến đây là hết.

Chuyện của loài ong và bướm ở Nhật Bản không phải đơn giản. Tình dục ở khắp mọi nơi, được thương mại hóa hết sức vui tươi, từ truyện tranh 18+ tới các nhà nghỉ có các phòng cho thuê theo giờ. Một số loại hình kinh doanh còn có thiếu niên tham gia: Ví dụ dịch vụ "JK" là hình thức những người đàn ông trả tiền cho các nữ sinh chỉ để họ nằm bên cạnh hay đi dạo cùng. Tuy nhiên, ở nhiều khía cạnh Nhật Bản vẫn rất bảo thủ: giới tính vẫn là một chủ đề mà các bậc cha mẹ và giáo viên ngại thảo luận. Còn khi đã thảo luận thì thường là về việc kết hôn, lập gia đình.

Điều đó càng khiến việc giáo dục giới tính tốt trở nên quan trọng hơn, nhưng việc dạy kiến thức giới tính ở trường đang được cho là quá ít, quá muộn. Kể từ những năm 1990, các chỉ đạo của chính phủ gần như không thay đổi: chỉ phác thảo một nội dung tối thiểu mà các trường phải truyền đạt, trong thời gian được dành cho sức khỏe và thể thao. Một cuộc khảo sát được tiến hành vào năm 2008 cho thấy trung bình học sinh chỉ có khoảng ba giờ học giáo dục giới tính một năm. Mieko Tashiro của Đại học Saitama nói chừng này là "hoàn toàn không đủ". Chưa kể phương pháp giảng dạy cũng đã lỗi thời. Trường Koishikawa tự hào với phương pháp mang tính tương tác như các bài thuyết trình. Dù vậy, những bài học này vẫn chủ yếu cung cấp thông tin thực tế, ví dụ như có thể phá thai ở tuần thứ mấy, chi phí thụ tinh trong ống nghiệm (IVF - in vitro fertilization) là bao nhiêu, chứ không phải là một cuộc thảo luận mở.

Nanako Oba thất vọng với những gì năm đứa con của bà đã học ở trường tới mức bà đã thành lập một trung tâm giáo dục về giới tính và mở lớp đào tạo những người khác. Bà nghĩ rằng trường học không chỉ nên giải thích các cơ chế quan hệ tình dục, mà còn cần giúp đỡ thiếu niên đối phó với những thay đổi về tâm lý của tuổi dậy thì. Bà cũng ủng hộ những hướng dẫn cụ thể và thực tế hơn, chẳng hạn như cách sử dụng bao cao su và cho phép mang các em bé tới trường để minh họa.

Nhưng những ý tưởng như vậy vẫn còn gây tranh cãi. Gần đây nhất là năm 2002, chính phủ kêu gọi các giáo viên có học sinh dưới 16 tuổi giải thích về biện pháp tránh thai mà không nhắc đến quan hệ tình dục. Năm 2003, một giáo viên đã sử dụng búp bê để giải thích về sự sinh sản cho những học sinh thiểu năng trí tuệ của mình, và bị hội đồng giáo dục của Tokyo xử lý kỷ luật vì cách giảng dạy "thái quá". Hiện nay nhiều giáo viên vẫn tránh sử dụng những từ như "dương vật" hoặc "âm đạo". Ông Ryoichi Mori từ Bộ Giáo dục nói trong năm tới chính phủ sẽ ban hành một hướng dẫn mới có thể sẽ bắt buộc các trường học dạy về các xu hướng tình dục khác nhau. Có lẽ nhận thức được sự hạn chế của đội ngũ nhân viên, 40 trường đã có lời mời bà Oba về dạy.

Tuy nhiên trên thực tế, theo số liệu từ Hiệp hội Kế hoạch hóa gia đình Nhật Bản, công chúng đang có thái độ khắt khe hơn. Năm 2014 tỷ lệ người dân nghĩ rằng tất cả mọi người trên 15 tuổi nên biết cách sử dụng bao cao su đã giảm chỉ còn hơn một nửa. Trong khi đó, hơn 90% nghĩ rằng trẻ em nên tìm hiểu về giá trị và khía cạnh đạo đức của hành vi tình dục. Tỷ lệ này năm ngoái chỉ là 75%.

Mục đích của việc giáo dục giới tính thậm chí vẫn còn gây tranh cãi. Ông Mori nói rằng cho đến nay mục tiêu chính vẫn là phòng ngừa các bệnh lây truyền qua đường tình dục, nhưng nền dân số đang suy giảm của Nhật Bản lại đang tranh luận liệu một phần mục tiêu có nên là khuyến khích việc sinh nở. Một vài năm trước đây, tài liệu về độ tuổi mang thai tối ưu do chính phủ đưa ra đã bị phản đối dữ dội.

Thanh thiếu niên Nhật Bản rõ ràng ít quan hệ bừa bãi hơn bạn bè cùng lứa ở các nước giàu. Một nghiên cứu vào năm 2013 bởi công ty sản xuất bao cao su Sagami cho thấy độ tuổi trung bình khi quan hệ lần đầu của cả nam và nữ là 19 (tuổi trưởng thành là 13). Tỷ lệ nhiễm các bệnh lây qua đường tình dục rất thấp. Theo Ngân hàng thế giới, tỷ lệ sinh con ở tuổi vị thành niên cũng thấp, chỉ bốn ca trên 1.000 người mỗi năm. Tỷ lệ này cao hơn so với Hàn Quốc (2), nhưng thấp hơn nhiều so với Anh (15) hoặc Mỹ (24). Tuy nhiên, bà Oba nói nạn phá thai--tương đối phổ biến ở Nhật Bản--có thể đã che giấu mức độ thật sự của vấn đề. Tại Nhật Bản khoảng 80% các ca mang thai tuổi vị thành niên chọn kết thúc bằng việc phá thai, so với tỉ lệ 46% ở Mỹ.

Bích Nhàn
The Economist


* U.S. Ambassador to Japan Caroline Kennedy visited the Daiichi Nippori Elementary School to meet students who are studying English in Tokyo, Japan on April 14, 2015.

Châu Âu đang cố gắng hướng dẫn các chuẩn mực về giới cho những người tị nạn

Điều này hóa ra lại phức tạp hơn người ta tưởng.

Hẹn hò rất khó, Cologne... Photo courtesy Thomas Leuthard.

Rất ít nam giới ở đây có thể đeo bao cao su vào dương vật minh họa bằng nhựa với nét mặt bình thản. Ali và Ahmadzai cũng không phải ngoại lệ. Hai người tị nạn Afghanistan này và mười người đàn ông khác đang tham gia một lớp học giáo dục giới tính tại trung tâm tị nạn ở thị trấn Flemish của Broechem, tiếng cười khúc khích không ngừng vang lên. "Ở Logar, quê hương tôi, bạn đừng nói chuyện với con gái," Ahmadzai giải thích. Vì nếu bạn làm thế, Taliban sẽ "ném đá bạn đến chết". Văn hóa Bỉ quả là một cú sốc với họ, dù vậy anh này vẫn không dám nói chuyện với các cô gái: "Chỉ nhìn họ thôi cũng tốt rồi".

Kể từ khi xảy ra vụ hiếp dâm tập thể ở Cologne vào đêm giao thừa năm ngoái, trong đó các nhóm người chủ yếu là đàn ông Bắc Phi đã sờ soạng, cướp bóc hoặc cưỡng hiếp hàng trăm phụ nữ, chính phủ các nước châu Âu đã lo sợ rằng các giá trị của chủ nghĩa sô-vanh (chủ nghĩa dân tộc quá cực đoan, thượng tôn nam giới-ND) ăn sâu trong một số người nhập cư sẽ gây ra rắc rối. Do đó các lớp học tại Broechem được tổ chức để dạy các kiến thức về sức khỏe sinh sản và vấn đề tôn trọng phụ nữ. Hiện giờ các lớp học này là tự nguyện, nhưng nước Bỉ đang lên kế hoạch để giáo dục giới tính trở thành bắt buộc cho tất cả những người tị nạn vào năm tới, như Na Uy đã làm. Chính phủ Đức cũng đã quyết định chuyển trọng tâm của các khóa học hội nhập từ học tiếng sang học các giá trị văn hóa, trong đó có bình đẳng giới.

Ưu tiên số một là ngăn chặn các vụ cưỡng hiếp. Thomas Demyttenaere của Sensoa, một tổ chức của Bỉ đang xây dựng khóa học chống hành vi xâm hại tình dục, cho biết ông chưa từng gặp một người tị nạn nào cho rằng ép buộc người nào đó quan hệ tình dục với mình là chấp nhận được. Nhưng những hiểu biết về sự chấp thuận (khi quan hệ tình dục) có thể khác nhau: "Trong một xã hội trọng nam khinh nữ rõ rệt", như xã hội Hồi giáo, Kitô giáo hay Ấn Độ giáo, đàn ông "thường cảm thấy họ có quyền hung hăng với phụ nữ." Vụ cưỡng hiếp tập thể ở Cologne, nhắc người ta nhớ tới hành vi tương tự ở các nước Bắc Phi, đã khiến người châu Âu đặc biệt lo lắng. Linda Hagen của Hero Norway, tổ chức quản lý 40% các trung tâm tị nạn của nước này, cho biết mục tiêu của các khóa học giáo dục giới tính chỉ đơn giản là để những người tị nạn biết rằng nếu họ thử bất kỳ điều gì như thế ở Scandinavia, “họ sẽ bị bắt."

Đồng thời, các khóa học có thể chỉ là cần thiết để những người tị nạn hội nhập vào các xã hội châu Âu khi họ sẽ phải bảo vệ những người phụ nữ có mối liên hệ với họ. Nhân viên ở trung tâm Broechem thường xuyên nhận được khiếu nại của các phụ huynh địa phương rằng những người tị nạn đang quấy rối con gái của họ. Các nữ nhân viên mới cũng thường xuyên bị như vậy. Carla Pannemans, người đã có mười năm giảng dạy chương trình giáo dục giới tính cho người tị nạn ở đó, nói rằng nhiều người chỉ đơn giản là không hiểu các quy tắc ứng xử của người dân địa phương mà thôi; khi họ cố gắng nói chuyện với các cô gái, "mọi người sẽ cho đó là quấy rối."

Rất khó để dạy các quy chuẩn về giới tính, đặc biệt là khi ngay cả xã hội các nước châu Âu cũng không thống nhất được những chuẩn mực đó là gì. Tại Na Uy, khóa học của bà Hagen có sử dụng hình ảnh các ngôi sao nhạc nhẹ để giải thích rằng phong cách ăn mặc như vậy, tuy là không phổ biến, nhưng nó thể hiện sự tự do cá nhân chứ không phải là tín hiệu mời gọi, và phải được tôn trọng. Đồng thời, kỳ lạ là chương trình này hướng dẫn những người đàn ông tị nạn bảo vệ danh tiếng của mình bằng cách không tìm kiếm các cô gái "dễ dãi". Trong khi đó ở Wallonia, khu vực nói tiếng Pháp của Bỉ, một bài học trong các lớp học hoà nhập dạy rằng điển hình cho sự ga-lăng với phụ nữ sẽ là: đàn ông nên mở cửa, xách đồ cho phụ nữ và giúp họ mặc áo khoác. Rất nhiều nhà hoạt động nữ quyền, ở Bỉ hay bất kỳ nơi nào ở châu Âu, cho rằng dạy họ như vậy là tỏ vẻ coi thường với họ. Hầu hết những người tị nạn có vẻ rất hoan nghênh những kiến thức được dạy trong các lớp học này.

Nhiều người chưa từng được dạy về giáo dục giới tính: trong số 12 người đàn ông trong lớp học ở Broechem, hầu hết đều đến từ các nước châu Phi hay Trung Đông, chỉ có một người đến từ Albani là đã được học giáo dục giới tính ở trường. Abdullah Sameer, một người tị nạn 21 tuổi đến từ Baghdad đang sống ở trung tâm Broechem, coi đây là các khóa học "hoàn hảo". "Mọi người nên tôn trọng phụ nữ," anh ta nói, dù tự coi mình là một trong số ít những người đàn ông ”kém hiểu biết” ở nước mình. Anh nói, hầu hết mọi người "đều cần một vài khóa học như vậy".

Trên thực tế, không rõ nỗi sợ bị người di cư tấn công tình dục của người Châu Âu ở mức độ nào. Hiện không còn các cuộc tấn công có tính chất nghiêm trọng như ở Cologne. Theo một báo cáo của cảnh sát hình sự liên bang Đức (Bundeskriminalamt) vào tháng 2, cho thấy năm 2015 những người tị nạn chỉ chiếm 3,6% tỷ lệ phạm tội tình dục ở Đức. Theo một báo cáo của Tổ chức Ân xá Quốc tế, nhiều người tị nạn là nạn nhân của các vụ hiếp dâm chứ không phải là thủ phạm: phụ nữ phải đối mặt với nguy cơ bị lạm dụng tình dục bởi những kẻ buôn lậu và thậm chí là các nhân viên của trung tâm tị nạn.

Quả thật, trong khi châu Âu có thể cảm thấy lo lắng rằng những người di cư đang truyền bá các giá trị Trung Đông, thì thực ra bản thân những người tị nạn này cũng đang vất vả không kém để hội nhập vào châu Âu. Ông Demyttenaere cũng cho biết nhiều người di cư mà ông biết thấy rằng quan niệm về tình dục của người Bỉ "rất sốc". "Một mặt, người ta chấp nhận những quảng cáo với hình ảnh phụ nữ khỏa thân", ông nói. "Mặt khác, mời phụ nữ đi hẹn hò lại rất khó. Họ thấy điều này thật khó hiểu." Chào mừng bạn đã đến với phương Tây.

Bài viết này xuất hiện trong bản in với tiêu đề: Con gái Bỉ không dễ dãi.

Vương Thảo
The Economist

SoftBank: Ngài Son giá lâm

Masayoshi Son là người luôn đứng dậy sau mỗi thất bại, nhưng động thái mạnh mẽ gần đây của ông đã khiến nhiều người bất ngờ.
Photo courtesy Danny Choo.

Son và người kế vị
Vừa qua ông Masayoshi Son, 58 tuổi, người sáng lập và điều hành công ty viễn thông và công nghệ SoftBank đã có một bài phát biểu mang đậm dấu ấn cá nhân như thường lệ. Ông đã nói chuyện với các học viên của SoftBank Academia, một trường hoạt động nội bộ được thành lập cách đây 5 năm với mục đích chính là tìm ra người kế nhiệm ông. Ngày 22 tháng 10 vừa qua, ông Son đã nhấn mạnh điệp khúc về việc thế giới sẽ đổi thay như thế nào trong kỷ nguyên của điểm Kỳ dị kỹ thuật (Singularity), khi trí tuệ nhân tạo sẽ phát triển hơn loài người – vào khoảng năm 2055, theo ông tính toán.

Ông Son đã miêu tả cách SoftBank sẽ lột xác từ một công ty viễn thông Nhật Bản lạc hậu trước khi xảy ra điểm Kỳ dị kỹ thuật để trở thành SoftBank 2.0, một đế chế siêu cường, thượng đẳng với tương tác toàn cầu dựa trên website và có thể tồn tại tới 300 năm hoặc hơn thế. Những lời dự đoán đáng kinh ngạc của ông bao gồm cả niềm tin rằng robot sẽ giúp chủ nhân của chúng có cuộc sống xa hoa không tưởng, giống như quan hệ chủ tớ thời La Mã cổ đại. (Thực tế, SoftBank sắp cho ra mắt tại Mỹ chú robot "Pepper", một robot phổ thông có khả năng thể hiện cảm xúc.)

Điều này là khoa học viễn tưởng hay thực tế? Mặc dù ít được biết đến ở ngoài khu vực châu Á, nhưng thật thiếu khôn ngoan nếu chúng ta bỏ qua ông Son. Ông đã sớm nhận ra tiềm năng của gã khổng lồ Alibaba trong ngành thương mại điện tử của Trung Quốc. Ông cũng là người thực hiện phi vụ mua lại công ty nước ngoài lớn nhất từng được biết đến của một công ty Nhật Bản. Thậm chí các dự án thất bại của ông cũng rất to tát: năm ngoái SoftBank từng đàm phán để mua lại DreamWorks và năm 2013 công ty này lại cố gắng mua Universal Music, hãng thu âm lớn nhất thế giới.

Ông Son cũng là nhân vật quan trọng trong tương lai xa của các tập đoàn Nhật Bản. Trong kế hoạch toàn diện để hồi sinh nền kinh tế trì trệ của đất nước, thủ tướng Shinzo Abe đang cố gắng khích lệ các công ty Nhật Bản mạo hiểm hơn, dốc hầu bao và đầu tư nhiều hơn ở nước ngoài. Đây chính xác là những gì SoftBank đang làm dưới sự lãnh đạo của ông Son.

Ông luôn chớp thời cơ và làm lệch bảng cân đối kế toán của SoftBank: với tỷ lệ nợ ròng trên lợi nhuận kinh doanh khoảng 3,5, đây là một trong những công ty nợ nần nhiều nhất ở Nhật Bản, nhưng vẫn được đánh giá cao bởi các công ty xếp hạng toàn cầu. Gần đây, việc noi gương ông Son đã bớt bị coi là kỳ dị, nhưng các nhà quản lý ở Nhật Bản sẽ chớp lấy bất kỳ thất bại nào và coi đó là một dấu hiệu cho thấy phe bảo thủ luôn đúng. Rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản sẽ mừng thầm khi thấy ông Son vấp ngã, chưa kể vì gốc gác Hàn Quốc từ lâu đã khiến ông cô lập với các phường hội trong giới kinh doanh. Thành công hay thất bại của ông được nhìn nhận như thế nào sẽ quyết định liệu ông Abe có đạt được mục tiêu của mình hay không.

Cho đến nay, với 34 năm tuổi đời, SoftBank đã trải qua ba giai đoạn nổi bật. Đầu những năm 1980, Softbank khởi nghiệp là một công ty nhỏ ở Nhật Bản chuyên phân phối các phần mềm trọn gói. Sau đó, nó đã phát triển thành một tập đoàn viễn thông có cổ phần ở hàng trăm công ty thương mại điện tử, bao gồm cả Yahoo, và là cổ đông lớn nhất của công ty này. Bong bóng dotcom tan vỡ vào năm 2000 đã cuốn theo nhiều giá trị tích lũy, nhưng cùng năm đó ông Son đã quyết định đầu tư 20 triệu đô-la Mỹ vào Alibaba, lúc bấy giờ còn rất non trẻ. Năm 2014, đợt huy động vốn qua công chúng đầu tiên của Alibaba đã giúp giá trị cổ phần của SoftBank đạt mức trên 50 tỷ đô-la Mỹ.

Sự hóa thân lần thứ ba của SoftBank là khi trở thành nhà cung cấp mạng viễn thông - di động, bắt đầu với việc mua lại chi nhánh làm ăn bết bát của Vodafone (Anh) tại Nhật Bản năm 2006. Nhiều nhà quan sát cho rằng món nợ ông phải mang sau vụ thu mua đó là điềm báo của thời mạt vận, nhưng ông đã đưa SoftBank Mobile của ngày hôm nay trở thành công ty viễn thông sinh lời nhất ở Nhật Bản.

Nhiều phản đối tương tự diễn ra vào năm 2013 khi ông mua lại Sprint Nextel, một nhà mạng của Mỹ đang kinh doanh chật vật, với giá 22 tỷ đô-la Mỹ — thương vụ mua lại công ty nước ngoài lớn nhất của một công ty Nhật Bản cho đến nay. Nhưng từ đó công ty chưa cho thấy dấu hiệu thay đổi nào đủ tạo nên bước ngoặt. Kế hoạch của ông Son là sáp nhập công ty với T-Mobile US, nhưng được biết, các nhà điều tiết viễn thông của Mỹ đã nhất quyết từ chối dù chỉ là cân nhắc thương vụ này. Các số liệu hàng quý tính đến ngày 03 tháng 11 năm nay cho thấy Sprint tiếp tục lỗ, vì phải giảm sâu phí dịch vụ để ngăn các thuê bao bỏ số.

Thất bại này đã không làm ông Son thoái chí trước những tham vọng thay đổi thế giới của mình. Để thực hiện chúng, ông đã mời Nikesh Arora, cựu giám đốc kinh doanh của Google đến SoftBank. Trong tháng 5, ông tuyên bố Arora sẽ là người kế nhiệm mình và bổ nhiệm ông này vào ghế chủ tịch. Ở Nhật Bản, mức lương trung bình của ông chủ các công ty lớn vào khoảng 1 triệu đô-la Mỹ một năm, nên việc ông Arora được trả tới gần 140 triệu đô-la Mỹ cho sáu tháng làm việc đầu tiên, đã trở thành tiêu đề của nhiều trang nhất. Theo một cố vấn đầu tư ở SoftBank, các cổ đông đều sửng sốt trước tin ông Arora được trả lương bằng gần 1/3 tổng số cổ tức SoftBank phải trả trong cả năm tài chính.

Ông Son đã lập luận rằng lợi nhuận có được từ các quyết định đầu tư của ông Arora kể từ khi ông này gia nhập công ty, đã thừa để trả mức lương đó. Vào tháng 8, ông Arora đã đáp lại sự đãi ngộ này bằng cách mua số cổ phiếu trị giá 60 tỷ yên (483 triệu đô-la Mỹ) của SoftBank như để bảo chứng cho sự tận tụy của mình.

Về phần học viện Academia, ông Son thẳng thừng thông báo cho các học viên tại cuộc họp vào hồi tháng 10 rằng ông không tìm được người kế nhiệm phù hợp ở học viện, sau đó kể lại ông đã gặp và quyết định chọn Arora như thế nào. Đổi lại ông Arora vẫn ghi nhớ lần ông Son lái xe suốt đêm hết 105 km chỉ để đến ăn tối với ông ở California. Các nhà phân tích ở SoftBank vẫn đùa rằng ông Son kể chuyện về người nhân viên mới này như kể về bạn gái mới.

Các ý tưởng bất chợt của ông Son không còn là điều ngạc nhiên ở Nhật Bản, giới doanh nghiệp đã quá quen với cách làm việc của ông. Lâu nay ông nổi tiếng về sự dị biệt, là lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản duy nhất được so sánh với Bill Gates của Microsoft hoặc Steve Jobs của Apple. Tuy nhiên, vẫn còn đó vụ đặt cược vào Sprint, và bây giờ, là ông Arora với quy mô rủi ro không kém những phi vụ trước. Điều này làm các nhà đầu tư lo ngại, họ có vẻ không hào hứng với kế hoạch kinh doanh 300 năm khi phải dồn nhiều tiền đầu tư một lúc mà chưa chắc đã thu được lợi nhuận khi còn sống. Các cổ đông cũng đang lo lắng về tổng số tiền phải trả cho ông Arora trong tương lai.

Kết quả là, giá trị cổ phiếu của SoftBank sụt giảm xuống mức chỉ còn giá trị sổ sách. Theo nhận định của ông Atul Goyal đến từ ngân hàng đầu tư Jefferies, với cổ phần trị giá hơn 6 ngàn tỷ yên của SoftBank ở Alibaba, và số vốn đầu tư ở Yahoo Nhật Bản, Sprint và các công ty khác, tức là vốn hóa thị trường hiện tại của SoftBank ở mức 8,2 nghìn tỷ yên, thì toàn bộ ngành viễn thông đầy lợi nhuận Nhật Bản cũng chưa là gì.

Ông Goyal nhìn thấy lý do thuyết phục cho các nhà đầu tư để giữ vững niềm tin với ông Son. Theo ông, "khó có thể tìm được ai khác với một thành tích tổng hợp như của ông Son: một doanh nhân tiên phong, một giám đốc nhạy bén và một nhà đầu tư liều lĩnh—đầu tư vào Internet, nơi mà ngay cả Warren Buffett cũng dè dặt—và vai trò nào cũng thành công". Người ta còn nói rằng ông Son tức giận vì nhiều nhà đầu tư hạ giá cổ phiếu của công ty tới mức ông từng tìm cách mua đứt ban quản lý — theo phong cách đặc trưng của ông, nó đã có thể là một trong những vụ mua lại kiểu này lớn nhất trong lịch sử.

Sự hạnh phúc kết nối thế giới
Chúng ta đều thấy rõ ở tất cả vai trò trong kinh doanh từng đảm nhiệm, ông Son thường thích đầu tư vào các công ty công nghệ, đặc biệt là những công ty vừa tạo ra giá trị hạnh phúc vừa đem lại lợi nhuận cỡ như Alibaba. Theo các nhà phân tích, SoftBank có kế hoạch đầu tư khoảng 3 tỷ đô-la Mỹ một năm trong vài năm, chủ yếu vào ngành thương mại điện tử ở châu Á. Hiện giờ, SoftBank không còn đầu tư vào kiểu khởi nghiệp từ phòng khách, như đã từng đầu tư vào Alibaba của Jack Ma. Nó phải cạnh tranh từng dự án với một loạt các nhà đầu tư mạo hiểm của thung lũng Silicon.

Đó chính là một phần lý do vì sao ông Son cần tới vốn quan hệ xã hội phong phú của Arora. Vào tháng 6 năm nay, cặp đôi này đã đầu tư 1 tỷ đô-la Mỹ vào Coupang, một công ty Hàn Quốc học tập mô hình của Amazon, để đổi lấy 1/5 cổ phần trong công ty này. Coupang, tuy chưa tạo ra lợi nhuận, nhưng đã trở thành công ty có tiềm lực tài chính tốt nhất trên thế giới, chỉ sau Uber và Flipkart, một công ty thương mại điện tử của Ấn Độ. Tuy nhiên, thị trường bán lẻ trực tuyến của Hàn Quốc sẽ phải tăng trưởng thêm hơn 1/3 lần nữa trước khi SoftBank thu được vốn.

Các ván cược lớn khác đặt vào các công ty thương mại điện tử ở Ấn Độ và Indonesia. Ông Son cho rằng, không có Arora, ông sẽ không có cơ hội nắm cổ phần đáng kể ở Snapdeal, một công ty thương mại điện tử được ông Son ca ngợi là Alibaba của Ấn Độ. Khi ông, cùng một cộng sự, cố gắng theo đuổi một vụ đầu tư vào mùa hè này, ban đầu các nhà đầu tư đều từ chối nhúng tay vào. Ông Son có lẽ đã bỏ cuộc cho đến khi Arora sử dụng mạng lưới của mình để gây ảnh hưởng.

Một số nhà đầu tư mạo hiểm mỉa mai rằng với trường hợp của SoftBank, vị trí ngày càng lớn của nó trong ngành thương mại điện tử của Ấn Độ là nhờ vào mối quan hệ cá nhân của ông Arora tại địa phương nhiều không kém gì tiềm năng của thị trường. Những người khác cho rằng khi suy tính cho thập niên thứ bảy của cuộc đời mình, ông Son đã đặt tham vọng thay đổi thế giới lên trên tham vọng kiếm tiền. "Mỗi vụ đặt cược đều thuộc loại được-ăn-cả-ngã-về-không (bet-the-farm), và ông ấy đang thực hiện nhiều vụ như thế", một nhà đầu tư mạo hiểm kỳ cựu ở Tokyo cho biết.

Các công ty ông đầu tư gần đây phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn hơn nhiều so với Alibaba, vốn được chính phủ Trung Quốc che chở trước sự cạnh tranh từ nước ngoài. Ở các nơi khác chắc chắn không có kiểu bảo hộ như thế. (SoftBank đã từ chối đề nghị của chúng tôi để phỏng vấn ông Son hay ông Arora cho bài báo này.)

Một thương vụ khác gần đây của công ty cũng khiến người ta phải sửng sốt, ngay cả ở thung lũng Silicon, nơi tiền bạc được vung vãi thả cửa: đầu tư vào lĩnh vực "công nghệ tài chính" (fintech)—ứng dụng công nghệ kỹ thuật số cho các dịch vụ tài chính. SoftBank đã rót gần 1 tỷ đô-la Mỹ vào Sofi, một trong nhiều tổ chức cho vay trực tuyến đang phấn đấu để trở thành một "Uber của ngành ngân hàng". Ít ra Sofi cũng sinh lời; nhưng quy mô gọi vốn mới là điều gây ngạc nhiên.

Đặt cược ở quy mô và tốc độ như vậy khiến ông Son khác với hầu hết các ông chủ Nhật Bản. Tuy nhiên, ở một khía cạnh nào đó công ty vẫn đi theo truyền thống Nhật Bản; trả giá quá cao cho một doanh nghiệp nước ngoài khi chưa tìm hiểu kỹ môi trường mà nó hoạt động.

Vận hạn của Sprint đã bắt đầu từ lâu, khi sáp nhập với Nextel Communications vào năm 2005, sau đó là hỗ trợ WiMAX, công nghệ băng thông rộng cho điện thoại di động nhưng chưa từng tiếp cận được với khách hàng. Kể từ khi SoftBank mua lại 80% cổ phần của Sprint, giá cổ phiếu của công ty Mỹ này đã giảm gần một nửa. Mùa hè năm nay, sự hồi sinh của T-Mobile US đã giúp công ty này vượt Sprint về số lượng khách hàng, đẩy công ty của ông xuống hàng thứ tư trong số bốn nhà khai thác di động chính của Mỹ.

Ông Son dường như đã đánh giá thấp khó khăn trong việc vực dậy thị phần của Sprint ở một thị trường viễn thông siêu cạnh tranh như Mỹ, nơi vốn bị chi phối bởi hai gã khổng lồ là Verizon và AT&T. Nhiệm vụ này chắc chắn khó khăn hơn nhiều so với thời điểm SoftBank Mobile nhanh chóng qua mặt hai kẻ dẫn đầu lờ đờ trên thị trường Nhật Bản là KDDI và Docomo. Phần lớn thành công của ông Son là do biết khai thác tầm nhìn hạn hẹp của hai đối thủ đối với iPhone của Apple. Một nhà quan sát SoftBank nhớ lại, giám đốc điều hành của hai công ty này đã cho rằng iPhone sẽ không bao giờ được người Nhật ưa chuộng vì không có móc treo các con vật trang trí dễ thương cho các cô gái trẻ . Nhưng iPhone nhanh chóng tăng trưởng mạnh mẽ và chiếm thế thượng phong, đưa thị phần của SoftBank Mobile từ 19% năm 2008 lên 26% như hiện nay. Theo Jesper Koll của công ty quản lý tài sản WisdomTree và cũng là thành viên Hội đồng quản trị cùng với ông Son, "Son là người đàn ông duy nhất ở Nhật Bản có thể nói chuyện với Steve Jobs”.

Ông ấy vẫn chưa dọn đến Kansas
Sprint là một canh bạc lớn, ngay cả với người đã quen mạo hiểm như Son; và nếu ông không thể tạo ra một bước ngoặt trong ngành công nghiệp ông đã hiểu quá rõ, nó sẽ là vết ám cho tất cả các vụ đầu tư khác của ông. Tuy nhiên, ông vẫn chưa thể hiện năng lực tiên đoán về sự hồi sinh của công ty này như cách ông từng làm với Vodafone Nhật Bản.

Năm ngoái, ông Son bổ nhiệm Marcelo Claure vào ghế quản lý của Sprint, một nhà sáng lập điều hành và chủ một câu lạc bộ bóng đá người Bolivia, nhờ vào sự đầu tư của ông Son trong lĩnh vực phân phối điện thoại di động mà ông này làm chủ và đã trở thành người gốc Tây Ban Nha giàu nhất sống trên đất Mỹ. Ông Claure đã phát động một cuộc chiến về giá cả và một chương trình đầu tư trên quy mô lớn, thứ đang đốt cháy các nguồn quỹ của công ty. Sprint đã nợ 34 tỷ đô-la Mỹ vào cuối năm tài chính 2014, và trong kỳ 2015-16 dự kiến sẽ tiêu hết thêm 9 tỷ đô-la Mỹ. Tình hình tài chính kiệt quệ của Sprint thậm chí có thể khiến các nhà quản lý cân nhắc lại yếu tố cản trở công ty trong vụ sáp nhập với T-Mobile US. Ngay cả khi sáp nhập, con đường để bù lại chi phí đầu tư ban đầu của SoftBank vẫn rất gian khổ.

Theo lời một doanh nhân Nhật Bản có kinh nghiệm trong ngành này, cách duy nhất để Sprint có thể phục hồi là Masayoshi Son trực tiếp điều hành nó. Ông Son đã dành nhiều tuần tham gia các cuộc họp qua điện thoại vào đêm muộn để đề ra các giải pháp cho Sprint, nhưng vẫn khẳng định mình là "một người bận rộn", và lấy lý do vì sao ông phải dồn hết tâm huyết vào thị trường viễn thông Mỹ khi tình hình "có vẻ tệ". Vào tháng 10, trong một nỗ lực thuyết phục các nhà đầu tư tin vào quyết tâm chấn hưng Sprint, ông Son cho biết ông đã mua một căn hộ gần trụ sở chính của công ty tại thành phố Kansas. Nhưng chưa có dấu hiệu ông sẽ chuyển đến sống ở đây.

Lao vào cuộc chiến giá cả
Ông Arora là một trong những người ở SoftBank từng đặt câu hỏi liệu họ có nên bán Sprint, nếu tìm được người mua. Việc Arora có thể gây ảnh hưởng đến đâu trong những vấn đề như thế này đã được tranh luận sôi nổi ở Tokyo, cũng như câu hỏi ông này có thực sự được kế nhiệm ông Son hay không. Một số người cho rằng ông Son có thể, và có lẽ sẽ, cuối cùng sa thải Arora, nếu ông cảm thấy thất vọng. Những người khác cho rằng nếu việc ấy xảy ra, ông ấy sẽ không bao giờ thuyết phục được bất kỳ ngôi sao công nghệ nào khác thay thế ông Arora; do vậy vận mệnh của họ được gắn chặt với nhau—cùng nổi thì cùng chìm.

Theo một người thân cận với ông Son, sáng kiến tuyển lựa rồi trao quyền cho một người kế vị khi còn ở thời kỳ đỉnh cao là một dấu hiệu cho thấy sự tự tin của ông. Điều này trái ngược với sự bảo thủ và tham quyền cố vị của các ông chủ Nhật Bản. Cách đây vài năm, Tadashi Yanai, người sáng lập gã khổng lồ trong ngành bán lẻ thời trang bình dân Uniqlo, hứa sẽ nghỉ hưu vào năm 2014 khi ở tuổi 65, sau đó quyết định ở lại vì không ai có đủ khả năng đảm nhiệm công việc của ông. Có thể hiểu rằng ông Son chưa thể đi đến kết luận tương tự, dựa trên những gì một quan sát viên của công ty mô tả về thói quen nhiệt tình hết lòng với một ai đó rồi sau này mới ruồng bỏ họ của ông.

Ông Arora cũng sẽ gặp khó khăn khi phải điều chỉnh các hoạt động chính trị nội bộ ở SoftBank, nơi vẫn còn đậm tính cách Nhật, mặc dù đi theo tầm nhìn toàn cầu của ông Son. Có nguồn tin cho thấy công ty đang nghĩ tới việc vươn tới London, để giảm số tiền thuế phải trả cũng như giúp công ty bớt Nhật đi một chút. Thông tin này bị rò rỉ được nhiều người coi là một dấu hiệu cho thấy bất mãn nội bộ đối với tầm ảnh hưởng của ông Arora.

Tuy nhiên, vị thế siêu lợi nhuận của SoftBank trong ngành viễn thông Nhật Bản, và sự mở rộng không ngừng của Alibaba ở Trung Quốc, đã bù đắp cho sự ảm đạm của Sprint và cấp vốn cho những cuộc phiêu lưu bên ngoài của ông Son. Tại thị trường trong nước, SoftBank Mobile dự kiến sẽ tạo ra 3 đến 4 tỷ đô-la Mỹ một năm, bởi sự đầu tư vào hệ thống đã gần như hoàn tất. Nếu số tiền trên thành hiện thực—khi dòng tiền của SoftBank đang nghèo nàn, điều này sẽ có nhiều ý nghĩa hơn sự bù đắp cho khoản tiền đã chi vào các hạng mục khác: tính đến tháng 6 năm nay dòng tiền mặt tự do đã tăng 1/4, tương đương với 19 tỷ đô-la Mỹ.

Tuy nhiên, lợi nhuận của SoftBank ở Nhật Bản và các đối thủ đã khiến chính phủ phải để ý. Tháng 9 năm nay, ông Abe tuyên bố rằng ông đã chỉ thị cho bộ trưởng Bộ viễn thông tìm cách hạ giá cước. Các hóa đơn điện thoại hàng tháng ở Tokyo thuộc hàng cao nhất thế giới. Các nhà phân tích cho rằng ông Abe sẽ cần phải cẩn trọng vì sẽ không tốn nhiều công sức để đánh sập Docomo, công ty vốn đã có ít lợi nhuận so với hai công ty khác. Nhưng động thái của ông đã tăng thêm lo ngại về sự chững lại của SoftBank tại quê nhà, khi số lượng thuê bao mới và doanh thu tính trên đầu người đều giảm.

Dù vậy, ở thời điểm này, các quý ông như ngài Son và ngài Arora dường như vẫn có thể dẫn nguồn tiền từ túi những người sử dụng điện thoại thông minh ở Nhật vào quỹ của các công ty khởi nghiệp tiếng tăm nhất trên thế giới và túi những người sáng lập chúng. "SoftBank sẽ trẻ mãi cùng đội ngũ những người trẻ, các doanh nhân giàu nhiệt huyết" ông Son hăng hái phát biểu vào tháng trước. Lời nói đó có lẽ là minh chứng thích hợp nhất cho thấy câu lạc bộ người hâm mộ của ông ở Academia vẫn sẽ thu hút được nhiều thành viên. Với các giám đốc điều hành trẻ tuổi ở Nhật Bản, ông vẫn là một anh hùng vì những chiến lược táo bạo ở ngay giữa một nền văn hóa kinh doanh sợ rủi ro. Một trong số họ tin chắc rằng, tuy ông Arora là người được chọn, họ vẫn còn cơ hội một ngày nào đó được lãnh đạo công ty.

Phương Anh
The Economist


Liên kết “bốn nhà” để thực hiện giấc mơ “Dược sơn”

by Hương Lan, shared via Tia Sáng.
-----
Năm 1998, khi Traphaco khởi động dự án vùng trồng dược liệu tại Sapa, cả thị trấn miền núi chỉ còn lại vài cây Actiso cuối cùng. 18 năm sau, Actiso đã phủ xanh các xã Sa Pả, Tả Phìn…, trở thành cây thuốc chủ lực của Traphaco và “Cây đổi đời” của bà con dân tộc thiểu số nơi đây. Như lời ông Nguyễn Huy Văn, Phó Tổng giám đốc Traphaco, bí quyết kinh doanh dược liệu thành công gói gọn trong bốn từ: Liên kết bốn “nhà”.

Kỹ sư của Traphaco Sapa hướng dẫn bà con chăm sóc cây Actiso. Nguồn ảnh: Traphaco Sapa.

Từ Actiso đến giấc mơ “Dược sơn”
Nhắc đến những vườn Actiso trải rộng trên 70 ha, bên cạnh đó là các vườn Đương quy, Bạch truật, Giảo cổ lam, Chè dây… đều đang kỳ “bội thu”, Phó Tổng giám đốc Traphaco Nguyễn Huy Văn tiết lộ một giấc mơ lớn: Tạo nên một Dược sơn1 - Núi thuốc huyền thoại thứ hai tại Sapa. Tất nhiên, đó là kế hoạch trong tương lai, khi thị trấn miền núi này đã trở thành một vựa cây thuốc khổng lồ, cho năng suất dồi dào, ổn định. Gần 20 năm trước, dự án phát triển bền vững nguồn dược liệu của Traphaco cũng thành hình từ một giấc mơ lớn: Chủ động về dược liệu. Khi đó, vì nhiều lý do như: người dân khai thác tràn lan không tái tạo, xuất khẩu ồ ạt, tất cả các công ty dược của Việt Nam đều rơi vào tình cảnh thiếu nguyên liệu “sống còn” - dược liệu, phải phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu, vừa đắt, vừa chông chênh và có khi không đảm bảo chất lượng. Theo thống kê của Bộ Y tế, tới 70% dược liệu dùng trong y học cổ truyền đều là nhập khẩu. Muốn thoát khỏi tình trạng lệ thuộc đó chỉ có cách tự trồng cây thuốc. Nhưng, trồng cây gì, trồng ở đâu và trồng thế nào lại là bài toán khó.

“Chúng tôi nhận ra, muốn phát triển bền vững, tạo nguồn dược liệu đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, bắt buộc phải phát triển vùng trồng dược liệu ở các tỉnh miền núi – nơi có khí hậu thích hợp cho cây thuốc tăng trưởng”, ông Huy Văn chia sẻ. Năm 2008, dự án Greenplan (Dự án xanh) được Traphaco triển khai tại Sapa, nơi trước đây từng là vùng trồng dược liệu lớn của phía Bắc. Actiso được chọn làm cây thuốc chủ lực, ngoài chuyện hợp thổ nhưỡng và tiềm năng kinh tế còn vì một lý do: Đầu thế kỷ XX, Actiso từng được người Pháp di thực đến Sapa trước tiên, sau đó, mới tới các vùng khác. Nhưng đến khi Actiso trở thành “cây kinh tế” tại một số địa phương, đặc biệt là Đà Lạt thì cả Sapa chỉ còn lại vài cây do không được “đầu tư”. Greenplan thành công cũng có nghĩa cây Actiso được hồi sinh trên chính “quê hương”. Với Actiso, Traphaco xác định, không thể có ngay diện tích trồng lớn, nhưng về chất lượng, mỗi lứa Actiso đều phải đạt tiêu chuẩn GACP (Good Agricultural and Collection Practices – Thực hành tốt trồng trọt và thu hái cây thuốc) do WHO (Tổ chức Y tế Thế giới) ban hành. Nói đến chất lượng cây thuốc là nói đến hoạt chất nhiều hay ít và tỷ lệ này hoàn toàn phụ thuộc vào việc cây giống có tốt hay không. Nhưng, theo lời ông Huy Văn, “Cây giống chính là vấn đề nan giải của ngành dược liệu. Cây thuốc nào cũng thiếu giống và không có giống tốt. Nói như TS Trần Văn Ơn (Bộ môn Thực vật, Đại học Dược Hà Nội) thì ‘Động đâu chết đấy!’”.

Để “giải” bài toán cây giống, Traphaco đã mời các nhà khoa học thuộc Trung tâm Nghiên cứu trồng cây thuốc Sapa (Viện Dược liệu) và Trung tâm Nghiên cứu và phát triển cây ôn đới Sapa (Viện Khoa học kỹ thuật nông lâm nghiệp miền núi phía Bắc) “vào cuộc”, không ngại “chi mạnh” để “kéo” các nhà khoa học tham gia chuỗi phát triển giá trị dược liệu, “chung sức” cùng doanh nghiệp và người nông dân từ khâu đầu tiên – cây giống đến khâu cuối cùng – thu hái, đảm bảo cả quy trình trồng cây, chăm sóc, phòng trừ sâu bệnh, thu hái đều đạt chuẩn GACP - WHO. Kết quả, đến nay, Traphaco đã chủ động được nguồn dược liệu dù khối lượng dược liệu sử dụng mỗi năm rất lớn – 4.000 tấn. Năm cây thuốc chủ lực của công ty, trong đó có Actiso, đều được Bộ Y tế cấp chứng nhận GACP - WHO. Ngoài vùng trồng Actiso, Chè dây, Đương quy… đang phát triển rất tốt và, Giảo cổ lam đang vào giai đoạn chuyển giao đề tài, lựa chọn giữa cây năm lá hay bảy lá, sắp tới, Traphaco còn tiến hành nuôi cấy Đông trùng hạ thảo. Nếu xét trên sản lượng, chất lượng và tốc độ phủ xanh cây thuốc tại Sapa, có thể nói, giấc mơ “Dược sơn” không quá tầm với!

Phát triển bền vững trên nguyên tắc cùng có lợi
Traphaco là đơn vị tiên phong ứng dụng mô hình “Bốn nhà” sang lĩnh vực dược liệu, bắt đầu từ Actiso, bởi trước hết, dược liệu là một loại nông sản đặc biệt, chất lượng được đánh giá dựa trên tỷ lệ hoạt chất. Ngoài ra, nếu thiếu dược liệu, dẫu đắt mấy doanh nghiệp vẫn phải mua vì bớt một thành phần thì thuốc thành thuốc giả. Còn nếu thừa cũng không sử dụng được mà có khi phải tốn tiền tiêu hủy. Do đó, cần có sự liên kết chắt chẽ giữa người sản xuất và người tiêu thụ. Đồng thời, mô hình “Bốn nhà” cũng phù hợp với triết lý kinh doanh của Traphaco: Phát triển bền vững trên nguyên tắc cùng có lợi, tức là, lợi ích của các đối tác tham gia vào chuỗi phát triển giá trị dược liệu được coi trọng như nhau.

Nhận thức rõ, trong mô hình “Bốn nhà”, doanh nghiệp và người nông dân chính là chủ nhân của chuỗi phát triển giá trị dược liệu còn nhà nước và nhà khoa học đóng vai trò tác nhân nên trước khi mở vùng trồng dược liệu ở Sapa, Traphaco đã làm việc với Ủy ban nhân dân thị trấn, xã về quy hoạch diện tích trồng, đồng thời, ký cam kết bao tiêu toàn bộ dược liệu hằng năm theo đúng kế hoạch. Và, với một số cây thuốc chủ lực như Actiso, nếu đạt chuẩn GACP - WHO, công ty sẽ thu mua với giá cao hơn thị trường ít nhất 10%. Tham gia chuỗi phát triển giá trị dược liệu, chính quyền thị trấn, xã vừa là “trọng tài”, vừa làm công tác tuyên truyền, giúp doanh nghiệp “đả thông tư tưởng” cho bà con nông dân. “Nếu không có ‘tiếng nói’ của lãnh đạo địa phương, Traphaco chắc chắn khó thuyết phục người dân, đa số là đồng bào dân tộc ít người, trở thành đối tác trong dự án phát triển vùng dược liệu tại Sapa”, ông Huy Văn nhấn mạnh.

Thử thách “xương” nhất chương trình Thách thức doanh nghiệp Việt Nam đặt ra cho các doanh nghiệp là: Tôi hỗ trợ anh 1.000 USD, hãy tạo ra 20 việc làm cho bà con nông dân. Đến giờ, ý nghĩa cao nhất của giải thưởng luôn được Traphaco trân trọng, đó là: Sáng tạo không ngừng vì lợi ích của chính mình và đối tác.

Tất nhiên, để thay đổi tập quán canh tác là cả một vấn đề, nhất là khi đa số bà con nông dân ở các xã như Sa Pả, Tả Phìn… không biết chữ, không biết nói tiếng Kinh, cũng không có khả năng kinh tế và kỹ thuật để hiện đại hóa quy trình trồng và thu hái cây thuốc. Cái gọi là chuẩn Organic hay GACP hoàn toàn xa lạ với họ. Actiso tuy là cây thuốc dễ trồng, không đòi hỏi quá nhiều công chăm bón nhưng lại khá đỏng đảnh ở khâu thu hoạch. Chỉ lá tươi mới cho nhiều hoạt chất. Lá héo lập tức hoạt chất bị phân hủy. Theo yêu cầu của Bộ Y tế, để được cấp giấy chứng nhận đạt chuẩn GACP, mỗi một cây thuốc phải có hồ sơ được ghi chép tỉ mỉ hằng ngày và phải đảm bảo chất lượng, tức tỷ lệ hoạt chất cao. Bởi vậy, ngoài việc “nhờ cậy” cán bộ thị trấn, xã thực hành trước để “làm gương” cho bà con, Traphaco đã “mạnh tay” đầu tư cho cả chuỗi sản xuất, từ việc cấp giống, ứng giống đến tập huấn, hỗ trợ về kỹ thuật canh tác, đốc thúc, giám sát… Tuy nhiên, trong một số công đoạn cũng phải linh hoạt, chẳng hạn, cho phép bà con “đánh dấu” thay vì ghi chép. Năm 2013, Quỹ Xoay vòng được thành lập với số tiền luôn ở mức trên 2 tỷ đồng, hoạt động theo cơ chế tạm ứng và chỉ nhằm mục đích hỗ trợ bà con trồng dược liệu trong trường hợp khẩn cấp như vấn đề cây giống, mất mùa do thiên tai… Ý tưởng của Quỹ được hình thành sau khi Traphaco giành chiến thắng tại chương trình Thách thức doanh nghiệp Việt Nam2 với mô hình phát triển một số cây dược liệu ở các tỉnh miền núi phía Bắc như Actiso, Đương quy, Chè dây…

Nhằm gia tăng lợi ích cho đối tác, cụ thể là người nông dân ở Sapa, sau khi sản lượng Actiso hằng năm bắt đầu ổn định, Traphaco Sapa đã nghiên cứu mở rộng sản phẩm, ngoài cao đặc, cao khô, cao mềm “bán” cho công ty “mẹ”, bà con được hướng dẫn thử nghiệm một số sản phẩm bản địa phục vụ khách du lịch như: trà Actiso, phấn ong, mật ong Actiso… Ngoài ra, Traphaco cũng đầu tư 50 tỷ đồng để xây dựng một nhà máy sản xuất chế biến dược liệu đặt tại Sapa, dự kiến chính thức hoạt động vào cuối năm nay. Đó như một cam kết với bà con: Tất cả dược liệu do người nông dân trồng, thu hái đều được doanh nghiệp bao tiêu, chế biến, mang lại thu nhập bền vững cho người sản xuất. Sau gần 10 năm Traphaco triển khai dự án GreenPlan tại Sapa, đã có 300 hộ dân tham gia trồng dược liệu. Từ chỗ phải nhờ cán bộ huyện, xã đi vận động người dân, đến nay, các cán bộ “nằm vùng” của Traphaco được bà con dân tộc thiểu số xem như người nhà. Để có được sự tin tưởng quý giá đó, chỉ có cách tận tâm, thật lòng, gắn bó với bà con, mở rộng ra là đối tác. Theo ông Huy Văn, đó cũng là chính là tinh thần các nhà sản xuất và kinh doanh dược liệu cần phải có nếu muốn phát triển bền vững!
---------
1 Vườn thuốc huyền thoại được nhà Trần phát triển tại núi Chí Linh (Hải Dương) với mục đích cung cấp dược liệu chữa bệnh cho quân sĩ. Dược Sơn được xem là vườn thuốc Quốc gia đầu tiên của Việt Nam.

2 Chương trình Thách thức doanh nghiệp Việt Nam do Quỹ Thách thức doanh nghiệp Việt Nam (hoạt động với sự tài trợ của Bộ Phát triển Quốc tế Vương quốc Anh) tổ chức. Quỹ có mục tiêu hỗ trợ doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam xây dựng mô hình kinh doanh sáng tạo cùng người thu nhập thấp.